以钢材为主要原材料、生产汽车车身冲压件的吉顺交通汽车有限公司，在这种市场环境下，利润率不但没有下降，反而比去年同期提升近10%。这不能不说是得益于公司实施信息化、提升管理、降低成本，显现出来的效果。

    位于张家港的吉顺汽车在信息化建设方面可以说具有很多先天优势。早在2001年，公司就自己开发了一些功能性软件，用于生产排程和品质管理等环节，2002年初开始引进用友的进销存软件，之后也一直没有停止过自己对这些管理软件的维护与开发。这样一家信息化管理起步较早、技术基础深厚、it应用较成熟的企业，又决定重新引进erp（企业资源管理计划）系统。吉顺汽车为什么还要上信息系统呢？他们采用的是什么“招数”呢？ 动机：“三流合一” 吉顺汽车是一家台资企业，年营业额在2亿元人民币左右。从经营模式来看，吉顺汽车在零部件行业中有相当的代表性———从上游的材料厂商处进货，自己加工后销往下游的整车生产厂。其产品种类达到1500种，每月的材料使用量在1000吨左右。

    庞大的物资流量和资金流量，繁冗的数据信息流，复杂的生产管理流程，以及多维度生产与销售的立体经营经构，这些是吉顺汽车企业的基本特征。

    “我们根据自身情况定制的软件，在很大程度上减轻了人员的工作量，提高了生产效率。公司用自己的技术力量一直为各个软件在应用中出现的问题进行调整与维护，但仍然有诸多的旧问题不能解决。”对于信息化基础较好、已应用一些软件系统的吉顺汽车，还要实施erp系统，该项目负责人丁绍标解释。

    “这些自行开发的软件都在原有的业务流程上实行的，只是把原有的手工操作流程电子化。”他给举了个例子。“在冲压过程中会产生次品，用最原始的手工操作时，是生产组先手填一张次品维修单，单子随次品一起转到维修组进行维修。修好后再由维修组手填一张成品入库单，单子随成品入库。因为维修时间很短，很多时候没法从厚厚的单据中正确统计次品的数量和原因，维修单和入库单也常常对不上，核查起来需要跨好几个部门，这项工作非常繁琐。使用软件后，手写的纸单变成电脑上的表格，单子的流转也从纸张携带变成电脑上的数据传递，从电脑中虽然可以轻松统计出次品的数量，可是维修单和入库单不一致的情况仍然时有发生，核对起来依然很繁琐。” “物流、资金流、信息流无法集成共享。这不单单是吉顺汽车，恐怕也是所有传统制造型企业心中永远的痛。”负责吉顺信息化项目的实施顾问、神州数码公司的郑兆杰总结。

    “于是，实现‘三流合一’成为公司下决心上erp的最大动因。”丁绍标表示。

    选型： “优势互补” 有人把erp软件比喻为武术，软件中的各种模块则是武术中的各种套路。很多软件商总是炫耀自己的套路如何精彩，但实战中，这些套路面对的不是木桩，而是复杂多变的企业环境。信息化不能只是展示拳脚的“花拳绣腿”。实施erp也要针对企业自身的特点，使用不同的“招数”。吉顺在应用神州数码的erp系统时，就是采取了灵活的办法，在一些模块选择上有所取舍。

    由于有一定的基础，吉顺看待信息化比较成熟、理性。与神州数码签订erp软件购买与实施服务合同后，吉顺汽车没有全盘照搬软件供应商的模块。

    按照神州数码的标准化实施方法，原来使用的软件大部分被新的erp系统取代，但保留了生产排程和工装信息两个已有的主要模块，并且同erp系统做了集成。

    “保留这两个模块，应该说是我们与神州数码的软件系统优势互补吧！”丁绍标说。“我们没有全面舍弃已有的系统。应该说自己设计的系统流程比较简单，不像一套软件使用起来那么复杂，但自己的系统虽好，却不能把数据信息有效集成起来。所以引进软件商的erp系统，就是相互取长补短。”

    “我参与汽车零部件企业的信息化项目实施咨询工作也有五六家，吉顺汽车的生产现场管理是我做过实施咨询企业中较好的。”项目实施顾问郑兆杰说。“吉顺生产的是冲压件，生产时间很短，物料供应不能很频繁，管理起来很复杂。他们是生产计划排出来，物料直接送到生产线上。我在生产现场看，物料码放很整齐。这是排产管理非常好的结果，形成良性循环。如果生产排产不好，产成品会不断生产出来，现场就会越码越多，越码越乱。”

    效果：信息化“驶上快车道” 很多企业认为，上erp项目很难。有部分原因是企业自身的许多环节流程没有理顺。一旦上线后，很多平时没有出现的问题，在系统实施过程中就暴露出来。

    “我遇到的企业基础比较好，项目执行比较顺利。”对于负责吉顺项目的实施顾问郑兆杰来说，是比较“幸运”的。“虽然没有颠覆性的流程革命，但是我们对各个细节进行调整优化，而且效果明显。”

    “上线之后，对冲压件的流转程序进行了调整。公司生产的冲压产品需要经过多种不同的冲压机顺序冲压而成，吉顺对冲压的中间件有管理控制。在实际生产中，冲压件会在多种冲压机上顺序流转、同时生产。如果每道冲压程序都要开施工单、领料、入库，单据量非常大，实际操作很困难。经过讨论后，将入库存单和领料单合而为一，大大简化了物流管理手续，降低了工作量，使生产流程更加通畅。”他举例说。

    “系统运行后，可以说，吉顺汽车信息化已经‘加大油门’，‘驶上了快车道’。”丁科长介绍说。“截止到目前为止，每周查一次物流是否平衡，之后进行核查，已经基本完成了物流与信息流的统一；以前要动用整个部门花费一周的时间安排物料需求计划，现在当天就可完成；财务上的成本计算也变得更快更准确，以前是人工计算，误差大，时间长，往往要到第二个月才能完成上月的计算，现在则是每周完成本周的计算。在系统应用之前，订单总不能保证及时交货，库存的数量也不能及时掌握，管理报表严重滞后，而且部分报表项目由于统计口径不完整，导致数据不准确。系统上线运行后已经从根本上消除了这些顽疾。”
 

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