1 危机事件一般处理流程及不足

    企业中经常发生突发事件需要紧急处理，如客户验收的最后关头发现系统的不明问题，应标的前一天发现客户要求的资料短缺。这些事情的解决，需要在最短时间内找到相关人员，处理问题，其中最重要的不是如何定问题的解决方案，而是如何协调寻找需要的人力资源或者物质资源，并保障其正常工作，实际上是涉及到多个部门不同专业人员协调的事情。

    例如某公司一次客户验收时，由于某种原因导致原来准备好的产品出现了没有见过的质量问题，在销售或者安装现场人员一时难以解决，于是马上上报此验收负责人，负责人又找相关的上级领导通报此事。由于此合同价值非常高，所有涉及到的人员都紧张起来，各自指定相关人员参与处理。一般来讲许多企业解决此类问题所有参与人员构成的组织结构图，如图1所示。

    高层主管是所有涉及到的部门的最直接共同上级，他指定了一个处理此事件的总协调人，总协调人在此事件解决过程中，负责协调各个部门之间的事宜，并向高层主管汇报事情进展。各个部门有自己的部门主管，负责安排本部门的人员解决总协调人分派至本部门的任务。图1中的最下一层是参与解决此事件的员工，用部门名称字母和数字标识，他们的主要任务就是寻找方案，具体解决实际问题。  

    从管理角度来说，按照这样的分工已经很明确了，是不是事件应该可以得到高效的处理呢？实际情况往往存在三个方面问题：

    （1）处理的效率比较低下。由于此事涉及面广，涉及不同部门的专业人员，真正解决问题是组织结构中最底层的人员，他们对事件处理的意见或方案总是通过自己上司与其他部门上司再到工作人员进行沟通，例如A1与B1进行沟通路线如下：

    他们要实现组织中横向沟通要经历两次纵向沟通，如果沟通中要进行多次的反馈，显然效率会非常低，而且还会出现信息失真导致的沟通障碍。

    （2）牵制更多的人力和精力。在这样的管理流程中，由于紧急事件处理时间紧迫，各层领导又往往不能放心，唯恐因自己一时疏于督促而误事，于是部门负责人不断地询问自己部门的员工进展如何，高层主管更是不断催促，这样就牵制了更多人的精力，尤其是领导的精力。更有甚者，有的领导习惯于此时亲至前线，和下属一起工作，表现自己重视，同时也便于监督。这个在公司常见的现象，就是到了紧要关头，领导就站在员工背后，看他处理。且不论这样领导误了自己的正常工作，单就员工的状态而言，应该相信此时上前线的是好员工，没有领导看着也能好好工作；现在领导的眼睛就在身后，盯着自己的一举一动，简直如坐针毡，哪里还能思考问题？重压之下只怕水平发挥要大打折扣，连最简单的事情也要出错了。所以领导的出现不仅没有达到1＋1>＝2的效果，反而成了1＋1<1，这样岂不是误事？这就是过渡管理问题。所谓“用人不疑，疑人不用”，从效果上看还是主管只要保障此员工心无旁骛，专心于此事就可以了，不要额外施加压力。

    （3）多向沟通问题，信息传递冗余。例如员工B1需要和A1交流，他们直接交流是最直接和最有效的，信息的有效值最高，因为两个人都是各自领域的专家。但是由于各方的关注，他们之间的信息交流需要有附加的发散工作，向上级主管不断重复汇报工作，向对方部门主管解释自己很重视与对方的协作，最多时需要重复4遍：向部门A主管、高层主管，协调人，部门B主管。由此类推，多个人为了解决问题研究方案的话，沟通的信息量大得惊人。而且上级主管希望了解的是进度和结果，并不是解决的方式方法和技术细节。这样的沟通方式不仅分散了员工思考问题的精力，而且信息冗余量导致原有信息传递效率下降了到原来的20%左右。

    2 危机事件处理流程改进

    针对上述三个问题，如何提高紧急时期的处理效率呢？应该采用流程改进方法，重新设计这个流程。

    改进的流程运作原理如下：

    （1）高层主管收到要求协调处理紧急事务的工作请求，指定总协调人代理自己全权处理此事，并通知所有相关部门主管尽力配合；

    （2）总协调人联系各个相关部门主管，得到所有主管的支持后，成立“关注主管组”，同时也是本次事件的后勤组。包括所有涉及到的部门主管和高层主管，他们需要定时了解事件进展状态，总协调人定时向关注主管组发布事件解决的进展，或者向他们申请人力资源或者物质资源；

    （3）部门主管负责提供人力或者物质资源，参与解决方案和实现，此后他不再直接向下属要求随时汇报，而是从总协调人那里得到项目进展信息，以保障下属工作的专注程度；

    （4）所有实际操作解决方案的人组成的临时攻关团队，寻找解决方案和负责实施，他们之间的信息交流充分而且通畅。

    （5）整个解决过程总协调人也全程参与，他担任内部组织和对外通报进展情况的工作，保障攻关团队成员专心于方案，直至事件解决或者宣布失败。

    由此可见，新的流程通过上述改进，既能提高事件处理的效率，又最大限度的节省资源，体现在如下优势：

    ①成立“临时攻关团队”，最大限度地实现专业团队内部有效的沟通，由于团队内部人员之间直接的沟通，减少了传统组织中的间接沟通带来的信息障碍，加少不必要的沟通环节。而且屏蔽掉了团队的外部干扰，保障团队成员

    作为专家专注处理事务，最大程度发挥个人专长；

    ②“临时攻关团队”内部的信息只有通过“总协调人”才能向外沟通，能够有效保障过滤外界不需要了解的细节消息，因为有些细节对于不了解情况的人，可能产生许多曲解，进而造成一些对公司不利的小道消息传播，同时对于主管需要了解的重要信息又可以及时汇报。

    ③总协调人按时提供事件进展信息给主管，保持主管对事件发展的关注程度，同时也保证主管的正常工作不受较大冲击，进而不会牵制主管的过多的精力。

    3 总结

    企业危机事件的发生突然，处理的时间紧，处理不及时会给企业造成重大的损失，因此危机事件处理要求组织要有较高的沟通效率，同时能够有效保障事件处理中的不必要的信息的过滤，减少沟通中的信息的冗余，避免过多的细节信息外漏，而导致产生对企业不利的负面消息。本文在分析一般组织中处理危机事件流程存在过度管理和信息冗余的前提下，提出成立临时攻关团队，由总协调人组织领导危机事务处理的流程改进，有效避免信息冗余和提高管理效率。这样的流程改进在许多的企业危机事件处理中有较好的借鉴意义，特别是对于问题复杂需要多方面专业人员（对于按照职能划分的组织企业）的危机事件，该流程改进会收到较好的效果。

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