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案例:流程管理作用于业务运作的价值

2012-02-07 10:10:44  来源:CIO时代网

摘要:公司在创立初期,市场很好,产品卖出去不成问题。所以,企业很关注产品设计。 后来,有了好的产还要关心如何卖得更多,所以公司开展了连锁体系,大大提升了销量。
关键词: 流程 管理

  公司在创立初期,市场很好,产品卖出去不成问题。所以,企业很关注产品设计。 后来,有了好的产还要关心如何卖得更多,所以公司开展了连锁体系,大大提升了销量。在连锁体系建立起来后,有了很多竞争对手,如何在竞争中获胜,如何使消费者愿意购买产品成为此刻的工作重点,这时候,我们关注品牌。现在,当这些都做得很好的时候,发现的供应跟不上了,终端需求货物,无法及时供应,尤其在旺季对畅销品的供应上。同时,与供应不足相对应的是渠道库存也在大量增加,存在很大的风险,滞销产品过了季节很难销售。这种现实挑战使得企业最近几年不敢跑得太快。
 


  随着客户需求的多样化,企业加急订单、特殊需求的订单量在整体订单量中所占的比例明显增加。但订单的实现在供应链中是连续的,加急订单、特殊需求的实现毫无疑问给供应链的内部实现部门,比如物流、仓储等带来业务波动,往往很多问题的讨论是对立的,牵一发动全身,前后的磨合越来越难。


  高层也不断在强调内部的整合,尤其是供应链相关部门,但这几年公司发展速度很快,本来整个行业中都是缺人的,公司招聘来的很多员工,比如库管、比如质管的经验都还比较欠缺,培养起来是需要时间的。这些人员也有一定的磨合期。这样,我们总是面临着新人的培养,新人的学习与磨合,新人在工作中由于经验欠缺而带来部分质量难于实现,但还无法快速提升和过份要求。通过老员工传帮带太慢,尤其是发展这么快,老员工和有经验的员工我们基本都提起来了,本身的工作也很繁忙。如何才能培训到实操的层面,如何能培养有企业自己有经验,有积累的员工?


  探讨供应链流程体系的建立与优化,是希望通过流程牵引,建立供应链中端到端的流程,把这些流程细化至流程手册的细度,这本手册中包括了所有参与流程运作的岗位有多少个节点需要操作,如何操作,逻辑关系如何,有几个节点需要标准化的表单,这些表单中的各个数据如何获得和如何填写,有几个节点需要判断,审批或判断的依据是什么,通过什么样的形式可以加快判断的同时防范业务风险,哪些节点操作频率很高,人工判断容易出现问题,需要把这些节点的实现慢慢放在信息化平台上,以实现效率提升和工作留痕?


  以流程为牵引,把供应链运作层,实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。这样,沿着流程,重新审视各个部门的责任切分、建立前后台职责更为清晰、协作更为顺畅的供应链运作体系,并精细化切分后台部门各岗位的技能要求,以培养、提升核心能力。


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责编:kaifangli

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