2012-02-07 10:10:44 来源:CIO时代网
公司在创立初期,市场很好,产品卖出去不成问题。所以,企业很关注产品设计。 后来,有了好的产还要关心如何卖得更多,所以公司开展了连锁体系,大大提升了销量。在连锁体系建立起来后,有了很多竞争对手,如何在竞争中获胜,如何使消费者愿意购买产品成为此刻的工作重点,这时候,我们关注品牌。现在,当这些都做得很好的时候,发现的供应跟不上了,终端需求货物,无法及时供应,尤其在旺季对畅销品的供应上。同时,与供应不足相对应的是渠道库存也在大量增加,存在很大的风险,滞销产品过了季节很难销售。这种现实挑战使得企业最近几年不敢跑得太快。
随着客户需求的多样化,企业加急订单、特殊需求的订单量在整体订单量中所占的比例明显增加。但订单的实现在供应链中是连续的,加急订单、特殊需求的实现毫无疑问给供应链的内部实现部门,比如物流、仓储等带来业务波动,往往很多问题的讨论是对立的,牵一发动全身,前后的磨合越来越难。
高层也不断在强调内部的整合,尤其是供应链相关部门,但这几年公司发展速度很快,本来整个行业中都是缺人的,公司招聘来的很多员工,比如库管、比如质管的经验都还比较欠缺,培养起来是需要时间的。这些人员也有一定的磨合期。这样,我们总是面临着新人的培养,新人的学习与磨合,新人在工作中由于经验欠缺而带来部分质量难于实现,但还无法快速提升和过份要求。通过老员工传帮带太慢,尤其是发展这么快,老员工和有经验的员工我们基本都提起来了,本身的工作也很繁忙。如何才能培训到实操的层面,如何能培养有企业自己有经验,有积累的员工?
探讨供应链流程体系的建立与优化,是希望通过流程牵引,建立供应链中端到端的流程,把这些流程细化至流程手册的细度,这本手册中包括了所有参与流程运作的岗位有多少个节点需要操作,如何操作,逻辑关系如何,有几个节点需要标准化的表单,这些表单中的各个数据如何获得和如何填写,有几个节点需要判断,审批或判断的依据是什么,通过什么样的形式可以加快判断的同时防范业务风险,哪些节点操作频率很高,人工判断容易出现问题,需要把这些节点的实现慢慢放在信息化平台上,以实现效率提升和工作留痕?
以流程为牵引,把供应链运作层,实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。这样,沿着流程,重新审视各个部门的责任切分、建立前后台职责更为清晰、协作更为顺畅的供应链运作体系,并精细化切分后台部门各岗位的技能要求,以培养、提升核心能力。
免责声明:本网站(http://www.ciotimes.com/)内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿,凡在本网站出现的信息,均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性,但不保证有关资料的准确性及可靠性,读者在使用前请进一步核实,并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏,概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容(包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等)版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时,请及时通知本站,予以删除。