随着知识管理理念和实践的发展，用户的日益成熟，以及众多非知识管理专业厂商的转型搅局，知识管理市场竞争越发激烈。组织一旦产生知识管理建设的萌芽想法，即便非常不成熟，即刻就有各方供应商蜂拥而至，承诺和服务火拼战场随机拉开，于是，一些知识管理项目就在夹生的情况下启动，为后期的知识管理推广及价值兑现埋下了祸根。

    同时，在实际销售工作中，为了拿下软件实施合同，很多时候，常规的知识管理规划咨询不得不在售前阶段拉开帷幕，但是，在信息获取、服务交付和品牌价值认知上需要格外留意售前工作和规划咨询项目的本质区别。

    基于以上两点，对外，为了让客户能够更理性地做足准备工作，对内，让售前顾问更好地支持销售工作，草拟出组织启动知识管理前的准备事项。

    当然，任何组织诞生之时，知识管理随即存在。此处，特指组织以项目形式建设推进知识管理之前的诸多准备事项。

    第一，明晰知识管理立项的目标和愿景。以项目形式推进知识管理，潜含了以往知识管理工作存在些许不尽如人意之处，表现为各方面或轻或重的问题；另，企业战略发展也对知识管理领域的发展提出了各种直接或间接的要求，所以，知识管理立项的目标，首要是解决当下之紧急问题，其次，如何支撑企业战略的持续化发展，总体来讲，知识管理建设目标聚焦于能力提升、支撑协作、促进传承和创新三个不同层级，组织可根据自身现状、建设预算选择。确立知识管理建设目标之后，进一步畅想通过知识管理项目建设和推广，3-5年之后，将会达成哪些预期效果？对组织的业务运营有哪些具体支撑作用，例如在营销、研发、制造、客服等领域是否达成协同效应，工作效率有无大幅提升？进一步讲，知识管理如何发挥一臂之力促进了组织的战略目标实现，例如通过运营成本的压缩，经营效益的提升，是否实现集约化管理的目标？经营模式上是否实现一体化运营，扁平化管理？是否通过组织核心文化的传承，保障了组织上下的基因序列的一致性？是否通过标准化知识的输出，巩固了组织在行业内的领跑地位？在立项之际，知识管理的目标和愿景，通常凝练为寥寥数笔的一句话，例如，某通信设计院，知识管理立项之初，提出建设目标是“在并购十多家分院，人员技能参差不齐，设计交付质量良莠不齐的现实困难中，支撑专业资源的能力提升”，愿景是“知识管理成为落实现代化大生产方式的强大支持体系。”知识管理立项的目标和愿景确定之后，一系列的项目建设及推广工作，就可以围绕主题，提纲携领地开展。

    第二，确定知识管理的核心任务。知识管理立项的目标和愿景清楚之后，就要考虑愿景的推进落地和目标的分阶段实现，初步勾勒出知识管理的推进计划，形成知识管理发展路径及关键里程碑，关键里程碑是就每个发展阶段的任务交付。例如，前述案例某通信设计院，在落实现代化大生产方式的强大支撑体系这一愿景指引下，将提升专业资源的能力拆分为如下几个核心任务：

    （一） 搭建按专业导向的知识体系框架，便于专业资源查阅和学习，人为、间接地支撑工程设计；————实现集中的知识中心建设，便于各个分院按统一的思维查阅和学习知识，间接提升设计人员的专业技能。

    （二） 实现“生产项目管理系统”中符合知识标准的信息内容归档到知识共享平台；————将生产一线的知识内容及时补充到知识中心，避免知识中心内容脱离工程设计业务；

    （三） 实现知识共享平台向生产项目管理系统的知识输送；————实现科研及工程设计业务场景中的知识支撑，促进知识应用，发挥专业资源的价值，直接提高设计人员的工作效率。

    第三，制定知识管理的实践措施。围绕各个阶段的核心任务，从知识内容、IT工具、管理保障、文化促成等四个方面，构思实践措施，明确关键要素和成功标准。例如，梳理既有的知识内容，形成规范的知识体系，确定核心管理和宣传推介的关键知识资产；从IT工具角度，采集需求，构思核心应用功能板块，此处形成的初稿需求，可用作招投标的需求基准；从管理保障方面，考虑知识管理主责部门的归属，知识管理项目建设的联合工作组成员，知识管理的主题服务对象及种子用户，知识管理持续推进的运行维护、知识贡献考量、激励预算和发放等。从文化促成方面，识别阻力，启动变革，并贯穿到具体的实践活动中。例如，在某集团型投资公司，鉴于公司一贯执行的“复盘”行动，不但要求在知识管理项目建设中做好每一个关键里程碑的复盘，而且，要求在部门月度工作复盘、投资决策复盘、投资后管理期间的阶段复盘、公司年度总结等等复盘中，要求专人记录会议内容，编写会议纪要，将复盘行动中头脑风暴的知识火花备案留传。再如，某大型军工厂，在知识体系梳理和知识资产提炼前，面对技术专家老龄化严重，人才青黄不接，知识断层的风险，要求科技委专家体系中每个分厂的专家带领一位年轻学徒，以专家口授，学徒绘制编写的方式完成知识体系梳理和知识内容盘点，并受此启发，形成专家离退知识漏斗的措施。

    知识管理的实践措施众多，但是在立项之初，组织一定要清晰地识别关键成功要素，并确立判断预期项目建设成功与否的标尺，具体可以设置为哪几个功能模块的交付上线，可以是上线推广一定时段之后知识文档的积累数量、审批流程和业务活动的实例数量，或者知识门户的登陆访问人次，甚至可以是业务活动处理的时长和效率改善，以及高层进行业务决策的知识支撑点的完备度和精准度等等。

    第四，选择试点部门或试点业务领域。知识管理涉及到组织变革、流程变革、文化转变等，组织在开展知识管理前，既想快速见效，又满怀牵一发而动全身，吃不了兜着走的担忧，所以，建议选择试点部门或试点业务领域率先实施知识管理项目，视实施效果调优策略，进一步扩充部门或业务线条，持续推进。在选择试点部门时，可以遵循以下三个的原则：

    （一） 部门架构稳定，岗位清晰齐备；

    （二） 业务相对独立，知识密集性强；

    （三） 员工年轻，愿意尝试接纳新事物，并且容易调动作为宣传推介标杆；

    除了这三项浅显的原则外， 可以采取知识管理“组织准备度”模型、“员工成熟度”模型等量化方法择取最适合试点的部门。当然，在选择试点部门时需要留意，第一批试点部门务必既业务部门也包含职能部门，不可偏废。

    假如组织中有多条主营业务领域，涉及到众多跨部门沟通衔接事宜，可以选择某一两条业务领域率先试点知识管理。其选择的原则如下：

    （一） 知识密集性强；

    （二） 业务过程成熟规范，有足够的价值回报令组织愿意为其耗资投入，或者属于新开拓但高层极度重视并将作为未来重点的业务，从波士顿矩阵模型来讲，金牛和明星类业务可以作为首选，尽量不选择问题型或廋狗型业务领域。

    第五，确定技术路线和产品平台，选择实施供应商。在上述四方面问题思考清晰之后，知识管理之旅可以说万事俱备，只欠东风了，即为，首先，基于整体IT规划或以往IT建设的技术方向，确定实施知识管理的技术路线。其次，选择是基于市面上成熟的平台化产品构建框架，再根据个性化需求二次开发，或者干脆基于开源进行开发实现。最后，通过广泛的信息搜集和严密的招标采购流程，选择实施供应商。

    组织进行了知识管理项目建设前的五项准备工作，知识管理不一定能够成功，但是，不进行的话，肯定不能成功。

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