这里所说的竞争实力，不是指为了车展去组装出一部国产跑车，实际并未达到批量生产的那种“实力”，而各家汽车厂商从研发、设计、制造到销售、维修服务各环节流程的优化，利用信息技术推动企业变革和催生新的运营模式的能力……才是本期专题所关心的内容。车市表面的火爆依然难掩国内汽车市场局部供大于求、竞争进一步加剧的趋势，整个汽车产业面临着空前的降低成本、缩短交货期、提高产品质量、提升创新能力、改善服务水平的压力。

      而摆在中国汽车企业面前的难题还包括：如何控制生产成本，提高工作效率，优化业务流程? 如何打破部门壁垒，加快信息在供应链上的传输速度?如何实现销售、生产、采购、库存、财务等一体化集中管理?如何尽可能减少资源浪费，并提高对客户和供应商的响应能力？不论是民族品牌的行业老大，还是合资企业的混血儿，对于IT推动生产变革的渴求是一致的。

如近几年在市场上开疆拓土的长安集团，革命性的摒弃世界著名整车厂福特、通用的系统，走出了一条自主开发、以IT催生新的运营模式的道路。

华晨宝马旗下的新BMW五系Li系列在车展中表现相当抢眼，有谁知晓在荣耀登场的背后，这专为中国市场量身定做的高端车型，出厂前既要保证个性化的品质，又要顾及国产化的要求，8个月的ERP二期项目实施如同一项不可能完成的任务。

上海大众作为资深合资品牌，在沪驻扎20多年，现如今在本埠面临上海通用的咄咄攻势和其他地区的业界黑马，留住回头客成了制胜法宝。其CRM的管理把价值拓展延伸到用户生活的点滴。

刚刚整合了东安动力和哈飞汽车的老牌汽车厂商哈飞集团，眼下摆在他们面前的课题是整车和发动机两大OA和ERP系统的对接。两个相对成熟的老系统要连在一起顺畅运行并相安无事绝非易事。

北汽福田作为年轻的汽车厂商，没有历史包袱，步步为营把价值链完善扎实，有不少环节的打造都成为年度中国信息化样板工程，汽车配件服务系统的创新模式充分体现了国产品牌的自主开发能力。

尽管我国的汽车业还很年轻，总体上信息化普及程度还比较低，面临竞争时价格战还会一再上演，系统上线后依然风险重重。然而，我们同时也看到，原本如同在空 气中的ERP已经在一些企业中开始显示出四两拨千斤扭转局势的威力，先进的国际经验和管理思想融合本土化的开发再造也正日渐显现高效能。他们走过的崎岖道路、试验中的大胆尝试、逐渐摸索出的双全之法都是推动我国汽车业发展的宝贵经验。

　精益IT推动长安变革

1862年，长安汽车是李鸿章在上海办洋务运动的一家企业，2000年以前，长安汽车在中国汽车行业排名还在15位左右徘徊，到了2004年长安汽车排名升至第三位，仅次于一汽和上汽。近几年，从长安之星、皮卡、奥拓、羚羊、雨燕到蒙迪欧、嘉年华让消费者看到了长安的较为全面的产品线和扩张市场的能力。实际上，长安集团旗下除了为人熟知的长安铃木和长安福特合资公司外，还拥有长安股份、江陵控股、长安跨越、长安胜利、河北长安等整车公司，像这样规模的集团公司，机构遍布国内外各地，只是日常管理已经相当繁杂，要让各部门高度协同一致，高效运转，除了精益管理还要有精益IT。

长安集团的 CIO丁厚平现在执掌长安旗下的亨格信息，不仅为长安集团实施全方位的信息化管理，还为多家知名的国际汽车厂商如福特中国提供外包的IT解决方案实施和服务。在丁厚平看来，精益IT的概念包括高度集成的信息系统模式，高度统一的基础数据架构和数据模型，集中的服务器架构和透明的品牌，这样能避免在配置时产生异构环境，让备件保持很好的共用性；完整的业务流程保证安全模式，尽可能少的客户化程序让维护成本降低并提高了效率。

丁厚平认为：“ 大家都知道精益制造，精益管理，精益管理用在IT 上就产生了新的理念。不管企业规模大小、实力如何，关键是你要有这个理念，采购、配置的时候不要给未来的使用带来压力，设备的配置要考虑人员的知识结构，后期维护也是未来长期稳定的一个事情。系统后期维护的成本降低，必须要有一个全透明的高度集成的系统。”

目前长安汽车的信息化，最底层的支撑平台上面承载数据、语音、视频，数据秉承IT大集中的概念，所有的工厂全部集中在一个IT中心，在上面有十几个业务支持系统。再上面是ERP和PDM两大主力系统。 ERP系统主要是用Oracle的。“在2001年，我们买了Oracle全部的电子商务套件，压力很大，因为当时在亚太地区只有韩国的普相制铁用 Oracle的全套电子商务套件。做ERP之前，我们已经有几个系统，后来全部被替换，在选型时，我们觉得当时福特和通用的系统比较乱，而且后期维护的费用特别高，所以采取了一个革命的办法，把它全部扔掉，全部用一套系统来代替它。”丁厚平说。

对于选择Oracle，丁厚平看重的是其全面的产品线更符合自己对统一配置的要求：“甲骨文有它自己的数据库，产品线支撑比较好。德国的SAP软件刚性化比较强，而美国人的做法是从整体上控制，比较灵活，从未来发展的理念来说，我觉得甲骨文更适合我们一些。”

长安集团整个财务系统有180个独立法人实体，包括全国省级销售公司和地级市的直销公司以及各地的工厂。销售系统有34个独立法人实体。DMS系统销售有180个独立法人实体，一千家经销商，八家服务商，这些公司自己没有系统，开始的时候全部联线在总部的系统里做ERP动作。丁厚平坦言走过弯路：“在每一个架构，每一个系统，我稍微更改一个地方，非常痛苦，800家全国走一遍，那个费用花下来至少几十万到一百万，搞一个小动作非常痛苦。现在我们把这个全部集中到我的服务器上面，在我的IT中心里面，他只要登录上来就行了。”

　　“看到” 优化管理的第一步

2006年汽车信息化投资的重点除了ERP，再就是SCM系统。在长安的SCM(供应商协同平台)系统上，供应商可以看到计划的生成和整车厂交付的状况，300多家供应商中现在已经有几家上线这套系统。通过供应商协同平台，供应商能看到自己的交付以及所供应的产品是否装车、下线、交到第三方物流，是否投到生产线上面。“现在他能看到我的了，下一步我要看到他的。”丁厚平说。长安公司曾在一个订货会上面向供应商明确传达了这样一个信号：三到五年供应商必须上ERP，如果不上ERP就是下一步淘汰的对象。

丁厚平说：“现在我们选择供应商时考查公司两个能力，即研发能力和信息化能力，未来会要求供应商都上ERP。现在我们一个比较大的变速器供应商ERP已经上线了，原料的供应商宝钢也上了ERP，两个系统的集成也已做完，一些供应商如果达不到要求就要被更换。”

上线的经销商的所有库存、行为都能在系统中被实时地看到，包括车卖给了哪个客户，相关地址和用户信息，并与呼叫中心的一系列服务相连，“所以现在你只要告诉我一个长安汽车的VN(车辆识别代号)，我就可以看到它现在在什么状态下，在库房里面，还是在物流公司，还是在经销商手里，还是卖给客户，甚至用户换了多少件，投诉了几次，我都清楚，所以它是从生到死的全过程的信息化管理。”作为汽车厂来说，整个系统延伸到了最终客户，打破了经销商控制最终用户的瓶颈。

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