在提升安全管理工作，促进安全管理与生产业务融合方面，可以从流程管理的角度可以做以下工作：

    1、明确安全管理工作的工作对象、定位及工作重点

    从流程管理的角度可以这样理解安全管理：对可能发生安全问题的业务流程进行监督管理，有针对性地提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持。这就意味着，安全管理工作的对象并不是自己如何开展工作的流程，而是可能发生安全问题的生产业务流程。安全管理的主要工作并不应当是孤立的体系建设，而应当是融合在生产业务流程过程中的对各个业务流程环节的安全控制和管理工作。安全管理工作的对象，不应当是安全管理体系的建设，安全管理体系仅仅是一种促进安全管理提升的手段和体系化的工作。安全管理工作的真正对象，应当是企业生产运行过程中所有存在安全隐患的业务流程。

    安全管理工作的定位，不仅仅是管理和监督这种模糊的工作定位，随着上述工作对象的确立，可以给安全管理工作做这样的定位：

    a.对可能发生安全问题的业务流程进行管理，有针对性的提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持；

    b.将保障业务流程安全运转的要求转达给其它管理和支持的相关部门，促进业务流程安全运转的软环境的形成。

    安全管理的工作重点，这里可以引用迈克尔？哈默的流程优化原则“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”。需要得到流程安全的人首先是执行流程的人，也应当由他们来组织设计和完善流程的安全管理事项，而安全管理部门在这个过程中所扮演的应当是三种角色：

    1、组织业务部门对自身业务流程安全风险进行识别；

    2、提供安全风险预防和控制的专业知识、指导和支持；

    3、监督安全管理工作是否在生产业务流程运行的过程中得到妥善开展；

    将这几个角色与安全管理的“事前、事中、事后”的管理闭环相结合，可以细化安全管理的工作重点如下：

    4、事前：组织生产运行部门，共同对业务流程的安全风险点进行预判、梳理、评级、分析并设置管理标准防控预案；

    5、事中：对预判业务流程预判的安全风险点及安全操作情况进行监督检查，落实安全管理标准要求，促进生产业务流程的安全优化，提供技术支持，并收集业务流程安全运行的支持需求反馈给相关部门；

    6、事后：与业务部门一道对事故事件进行分析，明确责任人于事故原因，将事故事件的分析结果和改正方案落实到生产业务流程当中。

    2、结合生产业务流程，落实安全管理工作的标准及要求

    说到流程管理，相信大部分安全管理部门的人员都会说，我们已经应用了流程管理，我们编制的每个安全管理制度里面都有具体操作的流程及详细的说明。还要如何开展流程管理工作呢？这种“把自己的工作画好流程图，做好流程说明，就是开展了流程管理工作”的观点，是流程管理工作中一个典型的误区，这仅仅是将安全管理工作“流程化”进行管理。

    可以举一个简单的例子：安全管理中一般都会有一个监督检查的流程，这个流程往往会非常简单，可能只有几步“制定检查计划——开展检查——发现问题要求整改——监督整改情况落实”。但是这个简单的流程背后实际包含着大量的信息，检查计划按照什么要求制定？检查依据什么标准？这些标准可能包括大量的安全管理相关的参考标准和信息。这样的流程图其实并没有很大的实际意义，相反，流程图背后包含的大量信息才是管理的重点。

    另外，这些需要落实监督检查的标准，往往是由上级单位或者是国家相应管理机构首先发布的，标准的颗粒度和可执行性都还存在一定的有优化空间，如果不经过适当的消化和解读就直接发布应用，或多或少会与企业的实际业务产生不一致。如果强行推进，就有可能会对企业的生产运行产生不好的影响。

    所以，比较合理的方法应当是安全管理部门与生产部门共同对标准和要求进行解读，同时分析企业的业务运行现状，将标准和要求融入到真正需要执行这些标准的生产业务流程的各个环节当中去，而不仅仅是放在安全生产管理的手册当中。

    基于上述的做法，能够起到以下几点改进：

    1、保证业务流程中的安全管理控制点更加科学、合理，符合企业业务现状；

    2、能够帮助生产业务流程的执行者更好地了解流程中需要主义的安全管理事项；

    3、因为生产部门参与到了流程安全设计的过程中，也能够促进生产部门更好地执行这些安全管理的要求。

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