1 理论基础
　　1．1变革创新的两阶段模型
　　在企业对流程变革接受流程方面，Zaltman等发现其通常分为两阶段。首先是企业决策者出于多方面考虑，决定接受创新，在企业内推广，这个过程称之为组织接受或决策层接受。在组织接受后，此项创新才开始在企业内部扩散。决策者需要把创新管理思想贯彻下去，强制或争取下级的支持和理解，通过一系列的努力，实现中低层员工的接受，这被称之为员工接受或二次接受。这一阶段划分已为后来的理论和实践所证实。本文研究的主题在组织接受，也即决策层接受方面，同时我们强调决策层感知变革的必要性和紧迫性在其中起到关键作用。
　　1．2 TOE模型
　　在决定是否接受流程变革或流程再造时组织决策层需要考虑诸多因素。在方面，TOE模型为我们提供了一个比较有效的解释框架。该模型Tornatzky和Freischer提出，认为企业能否接受技术创新取决于3个方面的情境因素：①技术情境描述现在使用的技术和要引入的新技术是否存在可替代性，在导入BPR的情况中，技术主要指与BPR相关的技术特性；②组织情境：是指对企业自身的各项评估，如规模、资源富余度等；③环境情境：是指企业经营业务所处环境，如市场，竞争者、政府关系等。
　　2 研究模型和假设
　　基于上述理论分析，可以绘出研究模型如图l所示。以下对各个构念(Construct)逐一分析。
　　2．1 BPR的技术特性
　　相比于信息系统，业务流程变革有其独有的特性。Kettinger等提出组织在决定开展BPR时，主要关注BPR项目的4个特性：项目激进程度(Project Radicalness)、流程结构性(Process Structuredness)、客户导向(Customer Focus)以及IT架构要求(The Potential for IT enablement)。
　　(1)项目激进程度。它是指项目所涉及到的广度(各业务单元数和职能部门数，乃至跨企业)和深度(业务流程变革应用程度)。流程变革是否激进，是组织变革力度的反映。很显然，是从头开始，还是采取逐步改进和优化的方式，所遇到的变革难度和风险是不一样的。从组织运行来看，有其自身的惯性，这要求必需的延续性，过于激进的变革会对原有系统产生破坏性的作用。虽然这种“破坏性创新”有时也能给组织带来新的机遇，但一旦失败，对组织带来的危害也是灾难性的。在我国企业尤其是国有企业中，组织文化偏于中庸，惯性力量比较大，过于激进的变革乃至裁员．可以想象是很难得到员工和领导的支持的。因此组织领导在进行变革的决策时，会充分考虑风险和激进度。大的企业虽更经得起变革的风险，但是由于组织惯性比较大，激进的变革往往不容易成功；而小的企业虽可以激进一些，但是对变革风险承受能力低。所以我们推断：
　　Hla：BPR项目激进程度越小，组织领导越倾向于采纳流程变革。
　　(2)流程结构性。目前，关于流程的分类有很多种。根据流程与价值活动的相关性和流程结构性将其分为4大类：核心流程、支持流程、业务网流程和管理流程。如果流程相对结构化，分析、建模和预测未来流程和再设计将会更容易，成功可能性更大。高结构化是指流程能更容易地被理解、描述、设定规则，而且能更容易地为IT所支持，能合理确保再造目标流程的实现；低结构化则相反，流程更加复杂，不确定性更大，因此再造的风险更大。如果业务流程再造项目所包含的再造流程对象的总体结构化程度越低，则项目失败风险越大，这一点也是组织领导在选择具体哪一块需要再造时常常考虑的。因此，我们有以下假设：
　　Hlb：流程结构化程度越高组织领导越倾向于采纳流程变革。
　　(3)客户导向。客户导向可能是流程变革研究最初的几位奠基者，如哈默等最为倡导的，因为它对绩效影响最为明显。以往的业务流程再造往往集中在能给组织带来竞争力的客户导向的业务，如订单处理、营销和销售等。另外一些学者也认为业务流程再造的主要目的就是从客户的角度再设计流程以改进绩效。
　　Ives&Mason提出3种通过信息技术改进客户服务的方式：定制服务、增值服务和转变业务模式。而转变业务模式往往需要业务流程再造。Sheehy更提出业务流程再造的目标，是找到能给客户带来增值服务的新方式。因此，在业务流程变革的采纳问题上，预测BPR项目是否能实现更加以客户为导向的流程将影响项目采纳。
　　因此，我们有以下假设：Hie：流程变革项目客户导向越高组织领导越倾向于采纳流程变革。
　　(4)IT架构要求。信息技术(IT)被认为是流程再造的最重要的使能器，这主要是由于IT能提供更加经济有效的运营方案。尽管变革有其它的使能器，但IT能提供以前所不能想象的创新和变革机会，这在大部分业务流程再造案例中得到了体现。一旦新流程的运行建筑在IT的基础上时，它就成为了再造活动中的一个重要部分IT架构的重构变成再造的必要支持条件。因此，IT架构的设计和重构、实的好坏在一定程度上都将影响到BPR的成效。对IT架构的要求因再造项目的不同而不同。在项目前期规划阶段，应考虑再造需要的IT架构是否能得以实现：在后期还要考虑IT架构的柔性，是否能配合进一步的流程优化。因此，IT架构可能会影响到组织领导的决策。我们假设：
　　Hld：组织现有IT架构设计越灵活，组织领导越倾向于采纳流程变革。
　　2．2组织特性
　　(1)资源富余度。业务流程再造需要投入相当的人、财、物资源。组织要在保证现有的运作不受影响的前提下，拿出额外的资源来保证BPR的成功，因此其只有在资源相对富余的情况下才愿意尝试创新。之前已有学者在研究信息系统项目采纳问题时对此进行了考虑，认为资源准备是预测创新采纳的重要因素。因此我们有：
　　假设2a：组织资源富余度越大，企业领导越倾向于接受流程变革。
　　(2)组织规模。组织规模可以用组织员工数量、资产规模和总收入规模等指标来描述庀是组织总体实力的一项重要指标。多项研究表明，大规模的组织更具创新性，其主要原因是组织规模越大，内部分工就越细，不同的部门专业化程度更高，有助于组织实施流程变革；同时，当组织协调和环节相对更多时，其实施流程变革所提高的效率也有可能更大，效果更加显着。而且当组织规模比较大时，组织抵抗风险的能力往往也更强。因此我们有：
　　假设2b：组织规模越大，企业领导越倾向于接受流程变革。
　　2．3组织制度环境
　　在考虑外部环境，如社会、技术、政治对组织创新行为的影响时，制度理论具备较强的解释力。制度理论提出，组织不仅仅是技术发展的产物，而且还是制度环境的产物。如果组织或个人的行为有悖于这些社会现实就会出现“合法性”的危机。正是这种合法性的驱动力，使得组织形成结构上的相似性(这种相似并不必然导致它们经济上更有效率)，从而产生制度趋同性提出，存在3种压力导致制度的趋同性或组织形式、行为的趋同性。
　　Liang等提出，组织制度环境因素是通过高层领导的感知和参与对组织产生影响的，而由于组织领导对制度感知不同，因此处于同一环境中组织所制订的决策也各不
　　相同，以下分别予以讨论。
　　第一个因素是强迫性机制，它是指组织所依赖的外界组织施加的正式的、外部的压力。和组织流程已经过时，如果沿用老的流程，组织将面l临客户的流失或巨大的风险。如包裹的邮寄，现在所有流程都可以在网上查询监控，如果仍通过传统邮件的寄递流程来处理，客户可能就会流失或降低客户满意度。企业也可能由于强势的供方或需方的需要而变革流程，对其供应商就可以施加这种强制性的流程变革压力。或是企业面临来自政府法规、行政的强制性规定。在我国，很多国有企业隶属于政府部门，政府可能会对组织的流程变革行为持支持或反对态度，这种态度会直接影响到组织的领导层。因此我们有以下假设：
　　假设3a企业面临的强制性制度压力会对企业领导接受流程变革产生显着的影响。
　　第二个因素是模仿性机制(Mimetic Isomorphism)。它来源于组织对其它组织的模仿行为，主要是为了规避不确定性。当组织对一种技术的功能和发展前景不能把握时，或环
　　境中存在不确定性时，它可能会采取模仿其它更为成功的组织的做法。在流程变革接受的问题上，很多企业领导的变革动机并不十分明晰，对整个变革过程也没有太大的把握，但由于竞争对手采用BPR取得了成效，或者领导了解的另一家企业开展BPR取得了成功，而愿意从事类似的变革行为。这对于很多企业来说也是一种规避风险的行为，因为有现成的样板可以对照。因此我们有以下假设：
　　假设3b：企业面临的模仿性制度压力会对企业领导接受流程变革产生显着的影响。
　　最后，规范性机制(Normative Isomorphism)主要是指一种社会规范在起作用。是由以前的从业机构和人员所形成的不成文的惯例，形成了一种认知基础和合法性基础，后来者都会依此开展活动。这一方面会固化现有流程变革，从而让组织实施流程变革举步维艰；另一方面，创新型的领导总是能从流程变革中找到差异化的机会从而打破行业规范，寻求新的突破。在现实中，很多企业聘请咨询公司时，更重视那些在同行业做过并有成功经验的咨询公司让他们依惯例实施，在此基础上略作创新。这充分说明了企业在实施流程变革时，受到规范性压力的影响。因此我们有以下假设：
　　假设3c企业面临的规范性制度压力会对企业领导接受流程变革产生显着的影响。
　　3 研究方法和数据收集
　　3．1构念变量操作化
　　笔者借助实证方法来检验模型对各个构念操作化（省略）。
　　3．2数据收集
　　实地研究地点选在上海、江苏、浙江、江西4个省市，数据获取时间为2007年11月一2008年4月约半年的时间。经过广泛的了解，笔者发现国内很多企业在实施全面质量管理、六西格玛、ERP、CRM、精益生产等项目时，都利用了流程变革的管理思想对组织进行业务流程变革，有些对流程变革的力度还相当之大，但是它们的名称并不叫BPR。按本研究的定义，这些项目都被纳入了研究范畴。为了确保调研问卷的有效性，本研究分两次实施。预调研主要是通过复旦大学管理学院沪港班IMBA班的学员，约为52人，他们的行业背景基本上是世界500强企业中国区的经理层面；还包括一些中小企业总经理，他们有着丰富的实践经验，对于问卷有着良好的判断，为我们指出了其中可能存在的问题。预调研的结果表明，构念在操作化方面没有太大的误差。随后采用熟人发放的方式，主要是过一已经参加工作的朋友和行业内的人际网络。如果他们所在企业已经实施流程变革项目，则委托其代为向其单位领导和经理发放问卷。本研究数据收集对象涉及比较广泛’包括大型国有企业中高层管理人员和流程管理部门人员、中小型企业中高层管理人员以及大中型外资企业信息技术部门相关人员等。
　　本研究发放的调查问卷总计147份，共回收114份，回收率为77．6％。除去其中无效问卷2l份(对于回答有遗漏或是回答存在前后矛盾之处，本研究均视其为无效问卷)，有效
　　问卷总共93份，有效问卷回收率63．3％。参与调查组织的特征如表2所示。
　　3．3信度和效度分析
　　通过计算各个构念的Cronbaehs alpha系数可以对其信度进行评估，Nunnally认为此系数达到0．7即为充分可靠。SPSS软件运行结果见表3最后一列，可以看出，这些构念的信度均超过0．7。
　　4讨论和结语
　　本文基于TOE模型和制度理论，对业务流程变革的组织接受问题进行了探讨，提出影响组织对业务流程变革接受程度的3个方面9个因素。通过国内93家企业的样本数据对模型进行了实证，发现其中有6个因素显着影响组织对业务流程变革的接受意愿；另外3个因素——组织规模、强迫性压力和规范性压力假设没有得到支持。
　　首先,BPR自身的各项技术因素显着影响着组织领导对流程变革的接受意愿庀们均从不同侧面体现了流程变革思想。在组织领导看来，它们可能是影响流程变革能否成功的主要因素。值得一提的是IT架构要求这一因素，影响最为显着，这表明流程变革与组织基础关系最为密切。
　　其次，在组织因素方面，组织资源富余性显着影响了组织领导对流程变革的接受意愿。这表明在企业领导看来，流程变革项目是一项相当耗费资源的活动，没有一定的资源富余，变革开展会受到制约。
　　再次，在环境因素方面。模仿性压力也会显着影响变革接受意愿。这表明多数企业领导对流程变革抱谨慎态度，因为变革是一个充满风险的过程，领导更愿意接受一些别的企业尝试过的变革。这从另外一个侧面看，接受调研的企业在流程创新方面比较缺乏。
　　总体上看，我们可以得出一个研究结论是：很多企业在考虑流程变革时，更多地是出于对流程变革本身特性的认识和来自内部改革的动力组织更多地把流程变革作为内部变革以提升效率的一项活动，而没有把它提升到战略层面，作为组织获取竞争优势的一种手段。
　　对影响不显着的因素，我们逐项分析如下：首先，对于强迫性压力，我们认为可能是与样本数中选取的国有企业数量和比例不够大。外资企业和民营企业占的比例较大(68％以上)，而它们受政府干预相对较少有关。加之加入WTO之后，我国政府对企业的具体经营行为的干预也在减少，因此我们未能发现其对组织领导决策产生影响。未来的研究，可以选择更多的国有企业样本作进一步的判断。
　　其次，规范性压力影响不显着则可能是由于在这些行业里，流程变革并未形成严格的规范，所以很多企业表现出不受规范所约束。
　　对于组织规模因素，表4反映出它与其它变量，如流程结构性、客户导向等相关性较强，而这些自变量显着影响采纳意向，因此我们推断组织规模可能不直接对采纳意愿产生
　　影响，而是间接地通过这些变量反映到了组织采纳意图中。
　　从组织规模影响不显着，也可以反映出大的企业并不明显比小企业更愿意接受变革。未来可以从这方面进一步进行研究。
　　本研究利用TOE模型作为解释BPR组织接受的理论框架，尤其是引进制度理论对此环境因素建构了一个理论模型，并通过调研数据验证了影响组织对流程变革接受的一些主要因素(R2=O．52)。这对于研究组织对其它变革思想的接受有一定的推广性。本文对于实践的指导意义在于，组织领导可以根据此模型判断哪些影响因素对流程变革可能起到阻碍或促进作用，尤其是要加强对BPR自身特性的认识。业务流程变革不仅是组织改善内部管理的需要，更应该是提升组织竞争力的一个重要手段。如果过于慎重，过多考虑其它企业有无开展类似的流程变革再来决策，可能会丧失流程创新的机会。同时，对组织自身的资源情况还需要进行相应的判断，从而决定接受流程变革项目与否。

（责任编辑：韩雨彤）

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