一、引言
　　TQM(Total Quality Management)，即全面质量管理，是由美国学者戴明、朱兰和GE电气工程师菲根堡姆提出的新型管理模式，在20世纪七八十年代盛行一时。TQM强调依靠组织范围内的全员参与和协同工作，持续提高组织的产品和服务质量，以期在较长的时间内，提供满足或超越客户期望的最高质量的产品和服务。不同的行业有不同的TQM的方法，但是归根到底，它们都有三个共同的基本要素：有计划的持续的提高、全员参与和使顾客满意。具体来说，其主要内容包括：以顾客为导向、全员参与、组织最高领导层的承诺、以事实为依据进行管理、标杆对比、质量成本、团队合作、持续改进等。
　　BPR(Business Process Redesign)，即业务流程再造，是20世纪90年代由美国麻省理工大学电脑和系统工程教授Hammer首创。由于TQM在实践中的失败率越来越高，Hammer开始挑战自工业革命以来一直被认为是理所当然的企业经营原则，如劳动分工和规模经济，主张充分利用信息通讯技术的发展成果，在企业流程方面进行根本性的变革，重新考虑、重新设计企业的经营体系，来实现企业绩效的飞跃。重新设计组织经营流程的原则是，使流程中的增值内容最大化，非增值内容最小化，从而同时实现低成本、高质量、及时服务、快速回应和高度的灵活性。BPR强调的重点在于流程，它认为小的、渐进的改变已不足以适应瞬息万变的现代社会，要想在行业内领先，必须充分利用现代科技和信息技术，对于企运营流程进行根本性的变革。
　　表面看来，二者的内容非常不同，TQM提倡渐进的连续的改进，而BPR则倡导彻底的革命性的变革，BPR的倡议者Hammer和Champy更是声称，BPR是对TQM的决裂。但是，深入分析BPR和TQM的基本管理理念和实施方法，可以找到很多相似或互补之处。再进一步，就哲学理念和理论基础而言，TQM与BPR同20世纪初盛行的泰罗的科学管理思想之间，也存在诸多相同之处。而从实践的角度分析，通过调查TQM和BPR在企业经营管理中的应用情况，可以发现二者并不是对立的两种管理体系；相反，TQM和BPR在实践中通常紧密地结合在一起，互相补充。
　　二、TQM和BPR的不同点分析
　　首先，两种管理模式的起源不同。TQM可以说是美国和日本的管理哲学的“混血儿”，是美国的管理方式和传统的日本文化结合的产物。起初，美国学者戴明和朱兰在自己的国家宣传的质量控制和质量管理理念没有受到欢迎，却在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。二战期间美国工业界曾广泛采用的过程控制和其他相关的质量管理技术，战后在许多美国工厂遭到废弃，却在日本企业界找到了市场。与美国相比，日本传统的企业文化更加重视长期雇佣关系，企业员工较少跳槽，而公司也很少以降低工资和解雇人员来解决经济困境，这种潜在的社会性契约保证了员工对公司的归属感和奉献精神，而这一点，恰好与TQM的管理理念，即长期的、不间断的、渐进性的改善相一致，使得TQM在日本的推行非常顺利。与此相对应，BPR号称是纯粹美国造，事实上，Hammer和Champy宣称，BPR体现出对传统美国理想的回归：个人主义、自立、勇于冒险。BPR所提倡的根本性变革和它所许诺的公司绩效的全方位提高，对于美国的职业经理人具有极大的吸引力，与长期的持续的提高相比，职业经理人对于短期内迅速改善企业绩效的管理方式更加感兴趣。
　　BPR首先在美国出现的另一个原因在于，20世纪80年代，美国企业在IT技术上投入了大量资金，结果却不尽如人意，白领工人的实际生产率不升反降，IT技术未能充分发挥其转变企业的潜力。BPR作为一个可行的释放潜力的途径，在这一背景下应运而生了。其次，TQM和BPR的现实目标不同。同TQM的单一目标——提高质量相比，BPR显得更加野心勃勃，它提出同时改善企业的各项关键指标，如成本、质量、服务和效率，而不是像传统的管理模式那样在它们之间进行博弈。尽管TQM专家指出，单一的提高质量也会显著降低成本，提高生产率，加大对市场反应的灵活性，从而增强竞争力，BPR却因为大量使用现代信息技术，而使得其同时提高多个关键性的业绩指标的承诺变得更为可信。如果说TQM是对于日趋激烈的市场竞争的被动回应，那么BPR则反映了主动适应不断变化的经济环境的前瞻性。BPR的倡议者建议，即使企业目前占据市场的领导地位，也应该积极地重构公司进行经营，否则将会被那些采纳BPR原则的竞争对手甩在后面。
　　再次，二者另外～个显著的不同在于．TQM注重对现有流程的不断完善，而BPR则追求突破，强调根本性的变革流程。与此相对应，TQM更多的使用温情的诗意的语言，像全员参与、企业文化、团队精神、员工授权等等，希望得到员工的积极回应，以充分调动员工的积极性和主动性，保证TQM自下而上全面展开。而BPR则是由领导层决策推动，由高层人员设计新流程并自上而下的推行，同时注意向流程工作人员充分授权，BPR所使用的语言很容易令人联想到军队和武力，例如斧头、机关枪、脑前叶手术等。同样地，BPR的领导人体现出咄咄逼人的优越感，同TQM的经理人表现出的协调人或者帮助者的形象截然相反。
　　最后，把BPR同其他传统的管理方式区分开来的最明显的特点，是前者对于生产流程的重视，这里所讲的生产流程是指能为客户创造价值的一系列活动的总称。BPR的倡议者坚信，传统的专业化分工，使得企业的运作流程被割裂成一个个片断，而在工作从一个人传递到另一个人，从一个部门转移到另一个部门时，错误和遗漏就不可避免。同时，企业的职能化分工，经常导致一项工作的等待时间远远大于实际工作时间，造成不必要的时间延误，影响企业的快速反应能力。因此新的组织结构应该围绕成果而不是任务或者工作来设计，要想成功的进行BPR，必须从跨部门、多功能的角度来重新设计工作流程。虽然TQM有时也会追求不同领域的共同目标，但大多数情况下它并不试图改变现存的组织结构，如果TQM对于组织结构有所改变，也多数是在车间或者班组等较低层次来进行的．不像BPR那样强调流程对于组织的重要性。
　　三、TQM和BPR的相同点分析
　　首先，TQM和BPR都强调最高管理层的承诺和决心是其能成功推行的决定性因素。Hill在他关于质量小组QC在实践中应用情况的调查中指出，其失败的主要原因在于缺乏来自最高管理层的支持，由于质量小组通常被认为是TQM的重要组成部分，这一结论雄辩地证明了最高领导层的决心和承诺是成功推行TQM的首要条件。CoHIson Thomas调查了80个企业1600万名员工，其调查结果也显示，来自最高管理层的承诺是TQM能否成功实行的关键问题。而就BPR而言，由于它主张充分利用现代科技和IT技术，在企业内部推行根本性的变革，将会不可避免的造成减员，大部分企业员工并不欢迎这样的结果，因此不可能由员工来推行一个最终导致自己被解雇的新的管理模式。另外，BPR通常涉及很多部门，这也要求必须由高层领导授权，统筹安排，采取从上而下的方式。事实上，在BPR的日程表上，最高管理层的决心和承诺是占首要地位的，这一点通常用他们投入该模式的时间多少来衡量。专家建议，只要最高管理层投入必要的时间，通常是其工作时间的20—50％，BPR模式就可以取得成功。
　　其次，TQM和BPR都提倡对员工进行授权，都坚持对员工授权和弱化管制的必要性和可行性。TQM专家认为，“一个行业的专家是那些每天做那件工作的人”E53(P30)，并提出以团队合作作为员工授权的主要方式。BPR则相信，在现代IT技术的帮助下，一个生产流程的最终产品的使用者，能够很好地操作整个流程。在这里，员工授权是通过让他们承担更多责任，同时享有更多自主权来实现的。
　　再次，TQM和BPR都把客户满意作为工作的起点和最终目的。TQM把客户满意作为所有工作的首要目标，并把它作为质量测量指标之一。而且，TQM还提出了“内部客户”和“下一工序是我们的客户”的概念，把满足客户需要这一宗旨贯彻到组织的各个部门。与此相似，BPR提出“三c”策略，即客户(customers)、竞争(competition)和变革(change)来解释这一新型管理模式的基本理念。Hammer和Champy指出，由于市场上的竞争者越来越多，客户所接触的产品和服务的信息前所未有的丰富，他们的期望值也随之大大提高并占据主导地位。面对这种形势，企业要想生存，唯一的选择就是考虑从根本上重新设计和再造整个企业。客户满意度同时被用来测试价值，如果一个工序不能为满足客户需要增加价值，那就应该最小化或者放弃该工序。
　　最后，尽管BPR宣称自己的理论没有模仿别人，属于完全的创新，它的很多理念却同TQM的理论非常相似，甚至连它的标志性理论“流程设计突破”，也可以在朱兰的“管理突破”一书中找到。事实上，很多学者指出，是TQM第一次提出了“流程”和“团队合作”的概念，特别是TQM的多功能团队，其设计的目的就是为了打破那些影响企业生产率的部门壁垒。除此以外，BPR提倡的企业文化变革也不是全新的概念，TQM专家早已把它作为取得成功的不可或缺的一部分r。
　　四、TQM和BPR向泰罗模式的回归
　　除了上面提到的共同点，TQM和BPR都表现出对于20世纪初出现的泰罗模式的基本原则的回归，而二者所倡导的“新”理念、“新”方法，则体现在对于同一原则的不同解释上。
　　(一)一元论。从本质上讲，泰罗模式的理论基础是一元论的，它认为在雇主和雇员之间存在共同利益，因为双方都可以从产品、利润或者市场份额的最大化中得到好处，而劳动生产率的提高，既给雇主带来更大的利润，也意味着雇员工资收入的提高。按照这一逻辑，雇主和雇员的矛盾不是来源于利益冲突，而是来源于双方的误解，或者是有人挑拨是非，甚至是由于性格冲突。因此，双方的矛盾不是固有的，其存在也不是合理的，需要并且能够通过有效的管理方式来化
　　解。相同地，TQM和BPR也是建立在一元论基础上的。但是，同泰罗的直观的解释不同，TQM和BPR用不同的方式解释了共同利益的起源。一些新的名词，如工作意程度、自我实现和竞争压力成为成就共同利益和取得员工承诺的主要动力。TQM专家宣称，员工通过其工作扩大化和充实工作内容等管理方式，得到较高的工作满意度，满足了他们自我实现的需要；而BPR则把日益膨胀的客户期望值和日趋激烈的竞争作为共同利益的主要驱动因素，指出无论是经理层还是员工都不希望企业破产。对于BPR来说，获得员工承诺并且使经理层和员工的利益相统一的，不是工作内容的充实，而是员工中存在的不安全感和对于裁员的担忧。
　　(二)单方决策。同一元论相统一，泰罗模式在制定工作规范和决策方面采取单方决策的方式。泰罗对工作进行细分，用科学方法详细研究每一个方面，就每个环节制订出最佳的操作方法，并把工作分配给不同的工人。这样，管理者开始负责制订工作方法，而在此之前，这项工作，或者更准确的说，这一权力，是掌握在熟练工人手里的。泰罗进一步指出，管理者最适合的工作是计划、组织和确定一项工作的最佳操作方式，而工人最适合的则是提供劳动力并按照要求进行工作。工作设计和执行首次被分开，并且分配给不同的人——管理者和工人。TQM提倡同员工进行直接对话，建立员工参与决策的新渠道，看上去员工对于最终决策的影响力增加了，实际上这种方法只是“合理”地抛弃了传统的以工会集体谈判的形式进行的双边决策。深入调查TQM的实践发现，管理层所谓的员工参与更像是表面文章。以员工授权和员工参与的最著名的方式——团队合作为例，团队总是在规定好的范围内活动，即管理层设定绩效目标，团队必须达到这一目标。事实上，绝大部分团队不是由工人自愿组成的真正的自我管理团队，而是由经理层为了提高生产率而组建的，通常只享有较低水平的自主权。尽管团队合作声称员工有权力参与所有的决策程序，事实上团队成员只被允许就提高团队工作效率发表意见，对于其他事情很少有发言权。在一个团队中，对于团队成员的控制不是来自于高层领导的监督，而是采取了更加隐蔽的形式——来自于团队成员的群体压力。这样看来，TQM倡导的权力下放和弱化管制，并没有改变企业中经理层单方决策的性质，相反，它通过“赢得员工的心和头脑”的一系列方式，削弱了员工的集体谈判力量，使得单方决策变得合理化。
　　BPR也提倡对员工授权，提出要抛弃传统的经营原则，如部门分工、专业化和员工非技能化。它的理念是，一旦由工人负责整个流程，他们就在制定工作规范和决策方面享有更多自主权，会就企业如何经营发表意见。可以看出，BPR同TQM相似，工人们只能规定范围内，具体说来就是他所负责的流程内，就小的质量改进提出建议，而在大的方面，像BPR项目的启动、计划和组织方面，则没有发言权。
　　更糟的是，在一些著名的BPR的成功案例中，像IBM、GE和FORD公司，BPR的实施造成了75％的员工被裁员，给员工带来极大的不安全感，也加大了工作强度。同TQM一样，BPR在制订工作规范和决策方面继承了泰罗模式的单方决策原则，区别在于BPR采取了不同的方式来实现其加强管理层控制力的目的。BPR充分利用了专家系统和数据库等信息技术，使得其可以用扁平化的组织和更少的员工来实现提高绩效的目的，这样一来，经理层控制力的加强，通过所谓的“中性”的科技来实现了。BPR的经理层在设计整个方案时，并没有考虑使用者即员工的意见，并且希望一旦新的流程启用，员工们就可以毫不阻拦地适应它，这一点生动地再现了泰罗模式的工作设计和执行相分离的原则。这样看来，经理层的决策权仍然不可动摇，而员工的参与决策权仅被限定在指定范围内。
　　(三)最好的方式。泰罗模式最著名的格言是任何工作都有操作的“最好的方式”，同时也是最有争议的一点。泰罗对工作中缺乏效率的现象很不满，于是对工作效率已经较高的工人进行研究(即时间动作研究和工作研究“time—and—
　　motion”or“work studies”)，希望发现操作的最佳方式。他提出了一系列工作合理化的原则，其中包括科学地分析工作流程，降低生产成本和建立合理的工资体系。泰罗认为，通过这样的科学调查所得来的结果是最有效率的，因此也是工
　　作的最佳方式，应该成为普遍适用的标准方式。这也是TQM和BPR所提倡的。二者都引入了提高绩效的系统性方式，采取科学的统计工具来进行管理，以使他们的管理方法更具说服力。
　　TQM的一个重要组成部分就是科学管理，其推荐的质量测量工具，例如统计过程控制(SPC)、接受抽样法(acceptance sampling)、过程控制方法和质量功能展开(QFD)等。在实践中被广泛使用。由于TQM把科学管理放在如此重要的位置，英国质量协会在定义TQM时，把它分为“硬件”和“软件”两部分，其中前者就是指使用统计工具对工作进行系统性的测量和控制。至于BPR，以现代IT技术作为企业进行根本性变革的推动力量，体现了对于现代科学技术的较强的依赖性。BPR的实施过程也具备系统性的特点。事实上，通过对很多企业的实践经验的综合分析，可以把BPR的实施分为八个步骤：分析企业重构和商业远景的必要性；获得各企业单元管理人员的承诺；确认需要重新设计的流程；理解并测量现在的工作流程；发挥IT技术的推动作用设计新的流程；规定技术上和社会性的解决方法；改革企业流程；持续改进工作流程。
　　可以看出，TQM和BPR的这些系统性方法和科学工具，虽然与泰罗所使用的具体方法不同，但在本质上同他的科学管理思想一脉相承，都是试图通过运用科学技术和统计方法，来最大限度的提高生产率，加强质量管理，从而增强企业竞争力。并且，三种管理模式的倡议者都坚信自己的理念是最佳管理模式，是科学客观的，从而是普遍适用的。
　　五、结语
　　综上所述，TQM和BPR虽然存在着诸多不同，但是与BPR所声称的对于传统管理思想的全面颠覆不同，它实际上在很多方面体现了同TQM的相似之处，例如最高管理层的参与、员工授权、客户满意以及程序设计等等。进一步分析TQM和BPR的管理哲学和理论基础将会发现，二者都可以追溯到泰罗模式，都是从一元论出发来处理劳资双方的关系，在决策形式上都由管理层单方决策，并且都大量使用科学管理工具并相信可以找到管理的最佳模式等。可以说，在管理哲学的理论层面上，TQM和BPR同泰罗的科学管理思想一脉相承。
　　分析对比TQM和BPR这两种管理模式可以看到，二者的不同主要在于其理念设计和实践方式，并且二者的互补多于冲突。TQM和BPR的关系可以用量变和质变的辨证关系加以说明，TQM给企业带来的改善是渐进的、持续的，不触及企业的核心流程和体系结构，属于量变范畴；而BPR则是对企业现有系统的否定，是激烈的、跳跃式的创新和突变，使企业发生了质的变化，因此属于质变范畴。量变不断积累引起质变，质变又为更高层次的量变奠定基础，这一点可以从一些实行了TQM和BPR的企业的实践中得到证明。事实上，很多企业确实先后或者同时采用了TQM和BPR两种方式调查指出，95％的企业认为，在实行BPR之前，如果能给持续改进留出更充足的时间，BPR会更加成功。可以看出，TQM和BPR在实践中的结合是完全可能的，只要选择适当的时机，使得TQM和BPR的实施能够互相促进，这种结合将有效地提高企业的整体竞争力。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。