4.1流程管理的方法论模型

　　一个组织想要应用流程管理这种管理理念，首先就需要进行一些发现核心流程、改进核心流程的工作。从方法论上来看，这些工作与BPR的一些方法论有异曲同工之处。

　　图4.1表示了组织在应用流程管理阶段的一些步骤。从图4.1中我们可以很清楚的看到这一方法论的特点。流程管理方法论是一种循环的、可持续的方法论。这一点也很好的符合了流程管理持续性的要求。也就是说，流程管理不是一步到位的，需要不断的进行循环、反复，才能始终保证企业的业务流程是卓越流程，才能保持企业的核心竞争力。

　　本节主要介绍了流程管理的实施步骤，首先是对企业现有的流程进行描述，建立模型，分析、找出现有流程的症结和原因，进而提出一个理想的业务流程或解决方案，并对其评价后，建立新的业务流程。最后还要对流程进行持续监控，不断改进，持续上升。

　　4.2流程描述

　　对现状工作流转的描述，简称“流程描述"，是流程管理工作的一个很好的切入点，通过它，可以了解企业现状，梳理现状问题，帮助企业诊断识别企业症结，为业务流程优化与设计找切入点。如果是由企业的领导、骨干、顾客与供应商、外部专家等组成一个团队开展这项工作的话，那么这项工作也是团队后续一系列协同工作的开始，我们可以把这样的团队称为“流程管理团队”。

　　“流程描述一说来就是对现状进行描述，但实际执行时却不能“拍脑袋就来”，前期要做好准备工作，了解以下信息：各部门主要业务职责及岗位设置、各项业务流程的总体框架及层次划分、业务流程涉及的部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单/文档的形成及传递等。

　　但是流程描述并不是为了对现状进行100%的描摹。描述的目的还是为了发现问题。为以后的更加有效率的流程的建立和运作打下基础。流程描述的三个步骤：

　　1.提出业务流程清单

　　确定有哪些流程，流程之间的界限，然后才是对流程的描述。这点对今后的工作至关重要，一般由部门领导牵头整理出部门业务的主线，界定出关键和核心的流程有哪些，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系。由流程管理团队确认流程清单。

　　2.流程的要素描述

　　针对清单上的每一流程，由流程管理团队及业务部门的专制项目人员会同业务部门业务员人员，分析并识别现有业务活动，活动之间的关系，活动需要接受哪些信息，产生哪些数据(表单)，数据传送的路线，活动设计哪些岗位等等。

　　这时，要把精力主要放在抓住核心业务和主要活动点，在流程中凸显问题点，包括：部门内、外之间的衔接;工作繁琐、反复的环节、成本高、效率低、时间长的环节、任务转手次数多的环节等。

　　3.绘制流程图，建立模型

　　流程管理团队根据流程要素描述的结果，可以自己定义一套流程描述符号体系，借助VISIO等流程工具软件来绘制流程图。管理团队的人员可以请业务部门的相关联络人员修订业务流程图，并听取业务部门领导及业务人员的意见。最终审核确定每一个流程。

　　4.3业务流程分析方法

　　在现有业务流程描述完成后，需要对业务流程进行分析，找出现有流程存在的不足，并加以改正，从而得到目标业务流程。常用的业务流程分析方法如下：

　　1.价值链分析法

　　价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。

　　因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。

　　2.作业成本法

　　主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。

　　3.约束理论

　　约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士在他的优化生产技术的基础上发展起来的管理哲学。简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是一套帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍的管理原则。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入、产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。

　　4.使用参考模型进行现状分析

　　参考模型指特定问题域中通用的较好的流程模型。单个公司的流程模型是根据公司的要求定制的，而参考模型一般可应用于一系列的场景当中，流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。比较著名的参考模型是供应链运作参考模型(SCOR)，它是由供应链协会开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。由于SCOR涵盖了所有行业，使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，因此很快成为供应链诊断的重要工具，并对其后的供应链管理软件开发产生了深远的影响。

　　对于ERP实施而言，软件专用的参考模型的参照意义不言而喻，一方面使用软件专用的参考模型作为建模基础，可以将该方面最好的操作技术转移到公司专用模型中，这样有助于提高公司流程模型的建模质量，加速建模进程，更为重要的是可以减少实施过程中为适应软件对目标流程支持的不足对流程进行调整的可能。另一方面将参考流程模型作为现有模型的比较基础，可以在判断现有模型的质量、识别不足和潜在改进点的时候，充当中立的参考对象。

　　5.通过标杆学习进行现状分析

　　标杆学习法可用在对现有业务流程的分析，在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。同样在公司内部，公司各单位之间的参数也可以进行持续比较，从而判断各单位的竞争力。标杆学习首先要对比较的对象进行规范，同时为了对这些对象进行比较，每一个衡量对象都需要有合适的标准。比较重要的标准包括成本、交货期、质量或附加服务。比较合适的流程标准是运行时间、失败率和执行成本等。这些参数设定之后，就需要对公司进行参数值的计算。在参数计算的基础上应该对数值的偏差进行评估。如果偏差过大，必须找出偏差原因。如果偏差适度，就可以采取合适的对策。

　　标杆学习法可以补充对现状建模范围的结构和流程记录，有助于发现问题。然后只有经常性地对不同对象、标准和主体进行比较，标杆学习才是充分有效的。

　　4.4流程的建立

　　找到关键流程后，需要进行流程方案的七方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。

　　上面谈到的“清除，简化，整合，自动化"，英文分别对应“(Eliminate)、S(Simplify)、I(Integrate)、A(Automate)’’，可以简称为“ESIA"，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。这四个方面的内容可以用表4.1进行表示：

　　(1)清除非增值活动

　　旧有的工作方法是经过年复一年逐渐深化而来的，在职能管理体制中，浪费被掩盖起来，很难看出。据丰田公司估计，许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有做工作，5%的人看不出来在做工作，25%的人正在等待做什么，30%的人可能正在为增加库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

　　(2)简化活动

　　在尽可能清除了非增值的活动之后，对于剩下的活动应尽量的简化。将可以并行活动进行并行处理，让每个流程具有相对的独立性，同时通过信息共享杜绝信息的重复录入，通过知识共享消除瓶颈。

　　(3)任务整合

　　活动经过简化之后，应对分割的任务进行整合，以保持整个流程的顺畅和连贯。有时可以将多个简单的任务赋予一个人完成，而不是分别交给不同的人去傲，这样因减少倒手次数而加快了物流和信息流的速度，减少发生错误和扯皮的机会。为顾客提供增值服务，使之与自己整合为一个整体，对保持市场占有率，防止竞争对手入侵是非常重要的。与供应商建立战略合作伙伴关系，对于减少库存、降低成本、提高竞争实力都是非常关键的。

　　(4)流程任务自动化

　　对于那些人们不愿意干的脏、累、险活，首先要考虑将这些任务自动化。此外，对一些乏味的简单重复性工作和有关数据采集、统计和分析工作，也需进行自动化。

　　在设计过程中，要采用“头脑风暴法一集思广益，创造性地思维，大胆的设想，拿出3.5个方案，由专家小组评审。在评审过程中，对流程再造方案评估和选择要同时考虑技术(效率)和企业文化(员工的习惯、技能等)两方面因素，具体做法是：将每个流程再造方案从技术角度进行评估，找出每个方面业务流程的最快效率;找出每个方案同现有企业文化之间的差距，评估消除差距所须的代价(时间、资金、人际关系等方面的代价)根据两项评估结果综合考虑最优方案。’同时要借鉴其他公司的成功经验，吸收各方案的优点，结合实施的ERP系统综合考虑，综合成大家都比较满意的方案。

　　第三时点，接下来对第一版目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位部门、制度、绩效、报表，提出的要求，是解决方案趋于严密。包含以下方面：

　　1.思考目标流程对计划提出的要求。(1)企业的战略定位如何通过计划层的逐层制定和穿透，来知道目标流程?(2)目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划?计划的内容，计划如何审批?计划对谁有指导作用?

　　2.思考目标流程对岗位提出的要求。目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求?

　　3.思考目标流程对部门提出的要求。目标流程要要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整?

　　4.思考目标流程对制度提出的要求。(1)目标流程要顺利运营，需要有谁来指定和维护哪些制度?(2)制度内容要在现有制度基础上做哪些修订?(3)制度如何审批?对谁有约束力?

　　5.思考目标流程对绩效提出的要求。(1)目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标?计算公式是什么?(2)这些关键绩效指标可能异动的原因是什么?(3)谁对每个关键绩效指标负责?谁来监控?(4)监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营?

　　6.思考目标流程对报表提出的要求。(1)目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表?报表的内容是什么?(2)谁来提交?提交给谁?(3)是报表还是在线查看?

　　7.思考目标流程对rr提出的要求。(1)目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统?用到这些系统的哪些功能?(2)哪些部门或者岗位要用到这些功能?这些功能如何集成?(3)目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据?谁对这些基础数据负责?我们把以上三个时点的对七个的考虑称为“流程的严密化”，以期在严密化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表提出的要求，使得流程的运作与优化方案可操作，行之有效。

　　4.5流程的监控

　　流程管理不可能一次性完成，“毕其功于一役"，而是一项长期持续性工作。这就需要建立不断进行管理自我改善的机制，来实现持续的评估、改进和提升。评估流程管理的效果时可以考虑以下几个方面：与事先确定的绩效目进行对照，评价是否达到了既定目标，在时间、成本、品质等方面的改进有多少;流程信息管理的效率如何，是否切实改善了文牍主义与相互扯皮的工作作风;企业整体绩效的改善程度，可以包括从企业文化、员工面貌等方面的反馈信息等。

　　更加细化的评估，企业可以设计一套流程绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，及时发现流程管理中存在的问题，以便及时纠正和调整流程的策略与具体操作。此外，企业还应培训管理者如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便企业总裁能够在相当短的时间内了解整个企业的流程运营现状及当前存在的问题。流程绩效变化动态监控报表体系，是以流程为线索关注企业的绩效表现，同时可以将具体指标指定到具体评测对象，即形成基于流程的指标体系于基于责任主体的指标体系的双维视图。

　　同时应该注意到，必须建立有效的组织保障，才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围;制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则;逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图等。

　　此外，以流程管理模式来构造企业的运行规则，与传统的企业运行规则相比，有着显著的不同。因此企业必须建立与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。通过重新整合业务流程，方便、顺畅、简洁留给顾客，而内部的工作则对员工提出可更高的要求。在专业技术、协调能力、应变能力、服务精神等方面，流程管理环境下的员工是不断追求进步的复合型人才。

　　如何衡量与评估流程管理的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，一旦发现如下迹象：生产不稳定、产量下降、员工士气消沉、人力资源管理成本上升、企业的近期利益不足等等，那么企就必须提高警惕，反思其流程管理的全部过程，寻找失败的原因，对症下药，以求能转败为胜或者把损失减少到最低程度。

　　第5章基于BPR的ERP实施

　　5.1 ERP实施简介

　　ERP项目是一个企业管理系统工程，在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键的环节，决定着ERP效益的充分发挥。因此，ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

　　成功实施ERP系统取决于三个方面，可形象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施。而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。不少准备实施或正在实施ERP的企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。本章我们将着力解决ERP项目实施中的各种问题，供用户参考。ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施"这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP系统则迥然不同，所谓“三分软件，七分实施”。总结起来，ERP实施主要有以下内容：

　　5.1.1组建项目团队

　　ERP的实施是ERP软件供应商、ERP实施方与企业共同完成的项目，具有典型的项目管理特征，但由于ERP软件的实施更多的是把ERP的管理思想植入企业管理的方方面面之中，因此显得尤为复杂。它是把ERP系统软件、ERP软件实施方法和相关人员结合在一起，在一定的时间、预算和质量目标范围内完成ERP项目上线并良好运行等的各项工作，在这个过程中需要有人在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。目前，我国的企业大多是成长型企业，企业信息化的基础仍旧比较薄弱，对于ERP思想的了解深度和广度仍然不够，在进行ERP软件实施的时候，对于ERP软件供应商和实施方的依赖性仍旧很强。通常一个成功的ERP实施需要有正确的人、合适的软件和恰当的实施方法，其核心是人，如何建设高效的实施团队以保证实施三要素的有效结合是我们面临的一个难题。

　　ERP软件的实施涉及企业的方方面面，每个人似乎都需要为ERP实施做额外的工作，或者由于ERP软件的实施深入，本身的地位、工作的内容等要相应的做一定的调整。但总的来说，在软件实施过程中起着深远而实际影响的有这样几种角色：企业的“一把手”、企业实施项目经理、企业中层经理、企业实施小组成员、实施顾问。由此可以看出，企业相关人员是ERP软件实施的关键因素和骨干力量。

　　项目的实施必须落实责任与权力，ERP的实施按照项目实施作用把项目组织分为三个级别，即三级项目组织，分别是项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。这三级项目组织的成立都是在ERP咨询机构的指导下成立的。

　　(1)项目领导小组

　　项目领导小组就是对整个项目起领导作用，因此，项目领导小组必须有足够的权威性，通常以企业的“一把手"为核心、与ERP有关的副总级领导、ERP项目经理组成。“一把手"需要根据对ERP软件实施的预期目标，制定企业ERP项目的战略，然后为之配备人和资金上的资源，亲自去推动企业文化和管理制度的变革。需要注意的是，要对项目言行一致的支持和充分授权等总体关键控制，要充分了解项目情况，要充分理解团队和ERP系统，保持系统实施的稳定运行。关注流于形式或事事躬行都会对项目有着很大的负面影响。总的来说就是制定战略、指出目标、选择人员、亲手协调、效果评价。

　　(2)项目实施小组

　　项目实施小组是ERP实施的常务机构，ERP的实施主要是由项目小组来推动、完成的。因此，项目实施小组非常重要，它关系到项目的实施是否能按计划正常地执行。

　　高效、强有力的项目小组往往使领导小组的工作轻松而高效。实施小组的人员构成，一般主要业务部门主管、业务骨干和计算机系统维护人员构成的。

　　实施顾问参与项目有两种形式：一种是直接派实施顾问、咨询顾问到领导小组、实施小组;另一种是成立顾问组，在需要的各个地方、时间参与领导小组、实施小组、应用小组的实施活动。这两种方式一般根据顾问公司的情况、企业管理情况作相应的安排、组织。

　　(3)应用组

　　项目应用组是指各个具体业务的执行组成人员。一般由各个部门的主要操作人员组成，完成部门的ERP项目实施工作任务或进行ERP项目专题讨论。应用组要在项目实施小组的领导下，根据部门工作的特点，制订出本部门的ERP实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，提出具体意见，包括业务改革的执行意见。

　　总之，项目领导小组、项目实施小组和应用组是紧密联系的项目整体，下一级的项目组的负责人是上一级的项目组的成员，整个项目的负责人是企业的“一把手”，这样才能为成功实施ERP项目打下坚实的组织基础。

　　5.1.2培训

　　ERP项目对于实施企业来说并不仅仅是一个企业级管理软件的上线，而更多的意味着从思想理念到做事方式彻底的管理变革，然而对于现今大多数实施企业的员工来说，ERP的实施和应用仍是一个新生事物。因此在ERP系统实施之前，就必须开展先行教育，而且在ERP实施和应用过程中，教育和培训工作也应持续不断地进行下掣。培训是成功实施ERP系统的重要阶段。ERP项目培训的目的是为了增加人们对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式。通过培训使各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，还要明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。

　　ERP实施要取得成功首先就要克服思想障碍，进行一次从企业“一把手"到基层员工的彻底洗脑，让企业所有员工都认识到实施ERP系统的必要性和重大意义，提高员工配合项目实施的积极性和主动参与意识。其次，ERP系统本身就很复杂，如果对ERP软件以及相关系统操作不熟悉，基层员工就会产生抵触心理，那就更谈不上使用ERP软件这一新工具来完成本职工作了。再则，如果员工的教育与培训工作力度不够，将会对企业造成惨重损失。因为ERP系统内信息共享程度高，一个数据输入错误很难用键盘撤消或打个电话就能改正，错误会在企业的整个经营中产生连锁反应，对整个公司的生产和运营带来严重后果。因此要保证ERP实施的成功，就必须对企业员工进行充分的教育与培训。

　　ERP项目培训工作的具体内容可以分为三个层次：

　　1.面向企业高层经理的ERP培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

　　2.面向中层部门业务骨干的ERP培训。这个层次的培训目标是使企业中层部门业务负责人明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功，防止有些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因不愿意与其他部门实现信息共享，从而导致“信息孤岛”的出现，为ERP的成功实施埋下隐患。

　　3.面向基层普通员工的ERP培训。这个层次的培训目标是使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP软件的具体应用和操作，能解决一些简单的软件和硬件故障。

　　整个培训一般分为三个阶段完成，第一阶段主要是进行MRP II和ERP基础理论的培训;第二阶段是请ERP专家进行流程及操作系统主参数的设置;第三阶段是在系统基本运行正常之后，对最终的使用者进行应用培训。

　　5.1.3选型

　　对软件产品可以从以下两个方面来看：

　　1.软件功能

　　选择软件首先要注意软件的功能，一般从以下三个方面来考察：

　　(1)软件必须正确描述企业的物流

　　软件必须能够确切地描述产品结构，产品结构是集成物料的模型。不同行业的企业产品结构是不同的。有些产品的结构同工艺流程又有密切的关系，软件都必须正确描述。

　　(2)软件必须正确描述企业的资金流

　　在资金流的问题上，最复杂的就是企业对外交易的环节，即销售与采购业务。例如，在销售方面，货物已经发出，货款未到的登录方式;价格经常波动的产品，该如何处理等等，不同的企业都会有各种各样的处理方案，需要研究合理的解决方案。

　　(3)软件必须满足企业的组织机构和相互关系的特点

　　企业的组织结构不同，对软件也会有不同的要求。首先要注意企业的组织结构层次，一个企业是有多个工厂还是一个工厂，一个工厂生产一种产品还多种产品;是否跨国经营等等。不同组织结构在物流和资金流上有什么特殊的汇总要求、报表合并的要求、汇率税率计算等等，都需要在选型的时候注意。

　　(4)其他注意事项

　　此外，还要注意以下与功能有关的问题。

　　5.1.4基础数据管理

　　ERP作为计划与控制信息系统，需要进行大量的信息处理。任何一个制造企业都有大量的生产与经营运作数据。数据必须经过加工、处理才能产生有用的信息供决策者使用。因此，这些原始数据如何准确、及时、快速可靠地送入计算机系统是至关重要的。人们常说的“进去的是垃圾，出来的也是垃圾"来形容由于原始数据准确而产生错误信息的现象。经验证明，数据不准确是许多企业实施El冲失败的重要原因。因此，在实施应用ERP的过程中，一定要下决心采取必要的措施，保证各项数据的完整性和准确性。

　　ERP系统的运行需要如下几类基础数据：物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期和库存记录。此外，为了支持ERP采购管理和需求销售管理的功能，还要有供应商主文件和客户主文件。

　　一、物料主文件

　　ERP系统中，物料一词是所有产成品、半成品、在制品、原材料的总称。

　　物料主文件的作用是表示和描述用于生产过程中的每一种物料的属性和信息。它是ERP系统的最基本文件之一。物料主文件中的数据项有物料代码，以及同工程设计管理、物料控制和计划管理有关的信息。

　　二、物料清单

　　物料清单是产品结构文件，它不仅列出某一产品的所有构成项目，同时还要指出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件，直到最终产品的层次隶属关系。每个制造业企业都有物料清单。在化工、制药和食品行业可能成为配方、公式或包装说明，但都是同一个概念，即如何利用各种物料来生产产品。物料清单是一个制造业企业的核心文件。各个部门的活动都要用到物料清单，生产部门要根据物料清单来生产产品，库房要根据物料清单进行发料，财务部门要根据物料清单来清算成本，销售和订单录入部门要通过它来确定客户定制产品的构型，维修部门要通过它来了解需要什么备件，质量控制部门要根据它来保证产品正确地生产，计划部门要根据它来计划物料和能力的需求，等等。

　　三、工作中心

　　工作中心是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备，是各种生产或者加工单元的总称。工作中心属于能力的范畴即计划的范畴而不是属于设备管理或固定资产的范畴。一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条自动生产线、一个班组、一块装配面积或者是某种生产单一产品的封闭车间。对于外协工序，对应工作中心则是一个协作单位的代号。

　　四、工艺路线

　　工艺路线文件主要包括如下数据项：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额、外协工序的时间和费用。还要说明可供替代的工作中心、主要的工艺装备编码等，作为发放生产订单和调整工序的参考。

　　工艺路线是重要的文件。它代表着一项作业在工厂里的运动方式。如果说物料清单用于描述物料是按怎样的层次结果连在一起的，那么工艺路线则是描述制造每一种物料的生产步骤和过程，并且用于确定详细的生产进度。

　　五、提前期

　　任一项目从完工日期推算倒退到开始日期这段生产周期，称为提前期。对整个生产周期而言，提前期可分为设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等，总称为总提前期。

　　六、库存记录

　　库存记录是ERP系统的主要数据之一。这里的库存指的是各种物料的库存。库存记录中要说明现有的库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。已分配量指虽未出库但已分配了某种用途的计划出货量。在库存记录中既要说明当前时区的库存量又要预见未来各时区库存量及其变化。为运行ERP系统，库存记录的准确度要求达到95%以上。

　　七、供应商主文件和客户主文件

　　1.供应商主文件

　　供应商主文件中包括如下信息：供应商代码、名称、地址、电话联系人;所供应的商品名称、规格、供方物料代码;商品价格和批量要求;折扣和付款条件、货币种类、结算方式;发货地点、运输方式;此外还有供应商的信誉记录，包括按时交货情况、质量及售后服务情况：供应商技术水平、设备和能力，等等。

　　工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和标准工时定额的文件，也称为加工路线。工艺路线是一种计划文件而不是工艺文件。它不详细说明加工技术条件和操作要求，而主要说明加工过程中的工序顺序和生产资源等计划信息。

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