2.2 BPM的理论综述

　　2.2.1流程

　　关于流程的概念，不同的管理学家给出了不同的定义：

　　哈默：业务流程是把一个或是多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

　　T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定顾客产生特定的输出。

　　A.L-斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。

　　H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

　　IS09000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了六个要素：输入资源，活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：

　　目标性：有明确的输出(目标或是任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等。

　　内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值”。

　　整体性：至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转"的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

　　动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

　　层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程"，可以继续分解若干活动。

　　当然，流程也不是可以无限次的细分的。流程细化的原则：到流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候，就适可而止了。结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往这表现形式的不同，给流程的输出效果带来了很大的影响。

　　一个科学的、可以操作的流程至少包括五个基本的方面：

　　l、明确流程目的、适合范围、有效期限、各类责任人等;

　　2、规范流程所用各项术语或名词的定义;

　　3、形成尽可能闭环的、阶段性或步骤性的流程：

　　4、每个步骤或阶段详细的操作说明;

　　5、每个阶段或步骤操作时对应的记录文档。

　　2.2.2业务流程重组

　　根据哈默与钱皮的定义，BPR就是“对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧化的(Dramatic)改善”。这个定义的基本内涵就是以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。在哈默与钱皮提出的这个定义中，“流程"、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”为BPR的4个核心内容。

　　1.“流程"就是以从订单到交货或是提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能部门与部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中增值与非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交付周期。

　　2.“根本性"就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。

　　3.“彻底性"就是要在“根本性一思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。

　　4.“戏剧性"是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。客观来说，这个定义颇具有激进色彩。但是我们也可以结合当时定义提出的情境，来做以下的理解：

　　很多大型企业，有些已经是行业领先企业，但向上发展碰到了“天花板”，销售收入增长趋缓，销售利润甚至有下滑的势头。原因在哪里昵?答案在哪里呢?本身企业已经是行业领先了，可以向谁学习呢?

　　而上面的BPR的定义指出了一条道路，哪怕是已经是佼佼者，但自己还是可以和自己去比，企业发展到一定程度，内部往往发展出繁杂的工作程序和层叠的组织机构，这些因素成为企业进一步发展的“减速器”。因此，要从现有的工作框框中跳出来，系统地用“流程"来审视，通过对“根本性再思考和彻底性再设计’’，还是可以“百尺竿头，更进一步”，在“成本、质量、服务和速度等方面”获得“业绩的戏剧性的改善”。

　　其次，从这个角度来说，激进的定义能够激发企业的反思，还是情有可原的。BPR思想诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术进步作为发展的主要推动力，而忽视了顾客的核心地位。。亨利·福特曾自信的宣布，要将黑色T型车卖给整整一代美国人。这种思想表面上是对客户个性化需求的忽视，实际上当时短缺经济的时代背景下的一种必然结果，当社会需求大于社会供给的时候，用户的个性化需求是被压抑的，企业当然不用费心去满足个性化需求以讨客户的欢心。

　　但是进入到20世纪80年代以来，许多规模庞大的美国公司像GE和mM都出现了组织结构臃肿，工作效率低下，难于适应市场环境的变化的问题，也就是所谓的大型企业病”现象。当时美国的很多企业出现客户关系恶化，利润下滑，市场份额下降后，发现采用传统的管理改进方式比如目标管理法、全面质量管理、精益生产、企业文化等等管理理论都不能很好的解释这些现象，如何解决这些问题更无从下手，也就是这个时候，迈克尔·哈默提出了BPR业务流程再造的管理思想，并用“3C"的概念对当时的竞争环境的变化给予了诠释。

　　(1)Customer客户——客户突然变得不听话了，在此之前企业卖什么，客户就会买什么，个性化的需求在面临更多选择的时候充分的表现出来。

　　(2)Competition竞争——全球经济一体化也带来全球竞争的国际化，互联网技术和电子商务的发展让竞争对手之间的空间距离可以忽略不计了。

　　(3)Change变化——生活节奏大大加快，客户变得更加喜新厌旧了，产品生命周期大大缩短，福特T型车的生命周期可以超过20年，但是现在市面上的一款国产手机可能只能有3个月的生命周期。

　　这些变化让企业不得不对在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行根本性的思考。因此，业务流程再造的本质就是强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的流程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面显著的改善。

　　2.2.3流程管理

　　2.2.3.1流程管理的概念

　　首先，我们应该先认识一下流程管理的定义。流程管理(Business process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越的业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与BPR的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性"的提法，现在“持续性"的提法显然是具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理

　　确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。

　　2.2.3.2流程管理的本质

　　务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断的持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

　　2.2.3.3流程管理的层面

　　流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作;如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法;对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。

　　2.2.4 BPR与BPM的关系

　　BPM和BPR都是基于企业流程的变革，二者有着异曲同工的作用，但是从实旌方法和效果上看，BPM与BPR又存在着极大的差异。BPR是对企业流程进行根本性、一次性的变革，创造出新的组织机构，再通过IT技术对这些流程进行技术支持;而BPM则在企业里面建立一种管理机制，这个管理机制在BPR一次性转换之后，继续有人负责不断完善流程。

　　BPM是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR项目的风险很高。

　　BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在BPR的一次性转换以后，需要不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而BPR则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，而中间这些大的变化就是BPR。

　　与BPR的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性"的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念。

　　2.3 ERP实施失败原因分析

　　ERP的成功率不高，不是由哪一个方面造成的，对于具体的企业来说，原因也是千差万别。下面分析一下，在ERP实施的过程中，涉及到的几个方面，都有可能出现什么样的问题。成功实施ERP系统取决于三个方面，可形象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施。下面我们主要从企业自身、项目实施和ERP软件三个方面来探讨ERP实施失败的原因。

　　1.企业自身的原因

　　企业自身的原因，主要从两个方面来分析，一个是主观方面，也就是思想认识方面;另一个是客观方面，也就是企业是否具备了实施ERP的条件。

　　(1)主观方面

　　高层领导的重视不够。企业高层领导普遍缺乏对ERP的正确认识。认为ERP的实施应该是信息部门的事，其它部门只需要做好配合工作就可以了。大多数企业领导对ERP实施的支持只停留在口头上，而没有下决心解决出现的问题，造成系统停滞不前、实施停顿以至最终失败。企业员工普遍对ERP的认识不够，认为与自己关系不大。很多员工不愿意改变原有的工作方式，参与度不高，对项目的顺利实施造成不少障碍。

　　(2)客观方面

　　我国企业管理基础相对薄弱。而ERP的管理思想和管理模式都是建立在企业规范化管理的基础上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是ERP成功的关键。如果企业自身的很多基础管理问题没有解决，便匆忙实施ERP，其效果自然不会理想。ERP是产生在市场经济的环境下的，它蕴涵了市场经济的原则。从总体上说，我国还处在有计划经济向市场经济的转折期，还有一些行业，一些企业还是属于计划经济的运作方式。在这样的管理基础上实施ERP，前景令人担忧。在经济上，ERP的实施对于企业是一个巨大投资。动辄几百万，甚至几千万的投资，我国的大多数企业还在起步和发展期，这个时期的资金基本上都投资在扩大企业规模上了。一般没有充裕的资金上ERP项目，就是上了ERP，也有一些公司因为后期的资金投入跟不上，而不得不“下马”ERP项目。

　　ERP需要规范的基础数据，而我国大多数企业的基础数据混乱，并且数据不规范，甚至有一些数据本身就是错误的。ERP的实施，ERP软件是骨架，基础数据是血肉，没有良好的数据基础，实施ERP不可能成功。良好的数据基础，首先是数据的规范化和准确性，否则再优秀的ERP软件，再好的实施，也只是“垃圾进，垃圾出”，这样的企业实施ERP不可能成功。

　　2.项目实施方面的原因

　　(1)缺少管理咨询公司的参与。对于大多数管理水平不高、管理类IT人才缺乏的中国企业来说，管理咨询的作用尤为重要。但由于企业对管理咨询的意义重视不够或资金短缺等原因，很多企业在ERP，实施过程中极易忽视管理咨询公司全程参与的作用，致使项目实施在缺乏管理支撑的前提下难以达到预期效果。

　　(2)没有对业务流程进行有效的管理。在ERP实施之前对企业原有流程进行改造必不可少，但实际项目中很多企业忽视或没有做好业务流程改造的工作，造成ERP模式与企业原有工作模式的冲突，最终导致项目的失败。美国一家权威机构对欧美许多已经实施过ERP系统公司的调查，发现如果企再次实施ERP系统，80%企业将会把业务流程管理作为第一实施要素。由此可见，业务流程管理对于ERP的重要性。因此，在实施ERP的过程中，一定要把BPM作为ERP实施的一个重要方面进行。

　　(3)对员工的培训不足。很多企业对ERP实施报急切心理，忽视了对员工的教育和培训工作，导致企业员工对ERP的不熟悉和不认可而产生排斥心理，影响ERP系统在企业中的有效应用。

　　3.ERP软件方面的原因

　　(1)国外软件不符合中国企业实际。国外的先进ERP软件，如：SAP、ORACLE等，虽然承载了先进的管理思想和管理模式，但源于西方，与中国独特的企业文化存在不适应，内部很多标准在中国企业难以实行，最终导致“洋软件”的“水土不服”现象。

　　国外的著名品牌的ERP软件价格过于昂贵，动辄数百万美元，一般的中小企业难以承受，就是一般的大型企业受项目实施预算的限制也难以承受如此高昂的费用。

　　(2)国内软件不够先进。国内ERP软件大多根据中国企业自身特点开发，能与企业现有的管理模式相吻合，符合企业灵活定制的要求。但在功能上模仿国外软件的比较多，难以具备国外ERP的强大功能，管理思想与国外ERP也相差甚远，纵然能够方便实施，给企业带来的效果也会大打折扣。

　　第3章ERP与BPM的关系

　　也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行BPM(优化、重组)，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程管理。经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程管理呢?这是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程优化。这也就是为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程管理的重要性的原因了。具体说来，它主要体现在以下方面：

　　3.1 ERP的成功实施需要BPM带来的先进管理思想

　　ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。企业应用ERP后效率和效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程管理，具体说来，它的必要性体现在以下几个方面：

　　(1)ERP设计思想要求企业进行相应的业务流程管理。

　　ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的EEP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的管理，按照ERP软件中所体现的先进的管理思想对现有的业务流程进行优化与规范化，甚至是根本性变革。

　　(2)业务流程管理本身就是ERP实施的必要环节。

　　ERP思想是以业务流程为导向，用系统的观点来控制和运作企业可及的所有软硬资源，ERP软件则是将已经改进、优化的可以量化处理的业务流程固化下来，用技术的手段来保证在企业范围内形成统一、及时的业务运作和考评平台。业务流程管理就是运用系统的观点来优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程，其目的就是从数据到业务环节逐步树立规范，通过业务流程的调整为ERP软件的实施逐步做好准备。实施ERP系统的过程，就包含有业务的调整，因此业务流程管理本身就是实施ERP的必要环节。

　　(3)ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程管理。

　　ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程管理，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢?诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。

　　(4)ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程管理。

　　从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行优化，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

　　3.2 BPM的管理思想又离不开ERP系统的支持

　　BPM是否应该先于ERP，取决于对于ERP的理解和业务需求程度。很多观点都认为BPM是ERP的前提或者说ERP的一部分，实际上，从信息支撑系统的角度，ERP则更是BPM的重要基础。

　　(1)BPM目标的实现需要ERP系统提供支撑。

　　从BPM的定义当中我们可以得知，BPM的核心思想就是构造卓越的业务流程，使得其能够以客户为中心并对客户的个性化需求做出最快的响应，从而实现经营效益的显著提升。要想实现最快的响应速度，借助于ERP系统中各个业务模块间的实时的信息流动无疑是最佳的解决方案。因此，从这一点上看，ERP系统是实现BPM管理思想的重要支撑平台。

　　(2)BPM的结果需要ERP系统的固化。

　　经过BPM优化后的流程体系需要通过ERP系统来实现和固化成功BPM最终会输出一组以客户为中心进行彻底改造和优化的流程，一般来讲，新流程和原有流程无论是在执行方式还是在执行角色上都有着巨大的差异，对于组织来讲，接受并掌握一个全新的流程是需要一个过程的，除了必要的培训和指导外，如果能够有一个平台固化这些流程，所有角色只需要在这个平台上完成自己所负责的活动，则新流程推广的难度就会大大降低，对应的实施成功的可能性就会大大增加。

　　(3)从BPM成功的案例上看，11r系统的支撑也是必不可少的。

　　作为流程管理的经典案例之一的“福特汽车财务付款流程管理”，把原来的财务部门的500人减少到125人，耗费在货款支持上的营业费用降低了95%，工作效率也得到了显著的提升。HP公司通过运用信息技术对采购流程进行了再造，再造的结果是发货及时率提高150%，交货期缩短50%，而且采购成本大幅降低。没有rr技术的支撑，这是根本无法做到的。与此相对，国内前几年也有一个闹得沸沸扬扬的实达公司和麦肯锡公司合作的BPM失败案例，后期据实达的一位高层管理者谈到企业再造没有成功的原因时认为，技术没有跟上是流程变革失败的重要原因之一。

　　BPM的实施可以脱离IT，但实施的效果必然受到影响。因此要想成功实施ERP，就必须把实施BPM作为ERP实施的一个核心的部分，但是实施BPM也不能孤立于冲之外，因此必须把二者相结合。

　　3.3 BPM贯穿ERP始终

　　为什么实施ERP之前需要首先做BPM，BPM与ERP的实施有着怎么样的密不可

　　分的关系?Scheer教授，业务流程这一理念和技术架构的设计者，认为ERP系统的实施主要是用来支持流程的。企业通常是按照它的功能来划分机构，一般包括：营销、采购、生产和财务等，最初企业每个部门都通过11技术来支持它的流程，因此每个部门都有自己的数据库与应用程序。然而客户的订单却穿越了企业的各个部门，客户向销售部门下达订单，订单转移到采购、生产部门，最后通过财务部门与这个客户进行结算。

　　所谓流程就是将企业不同部门的功能根据客户的要求连接在一起，他们所用到的数据基础是一样的，所以不同的数据库之间就会发生交换与联系。ERP最初的想法就是基于这种变化，将不同的数据库统一起来。但是从功能的角度来看，企业的各个部门还是根据自己的不同功能在工作，那么在未来企业新的服务架构中，功能库又被分开，会通过一个“流程引擎"将这些功能整合起来，“流程引擎”的作用就是实现不同功能在计算机系统里面的实施。

　　BPM的功能就是在ERP系统中对流程进行描述，通过对流程准确的描述传输到技术流程平台层面，技术平台通过不同的服务单元和统一的数据库来实施ERP的新功能。

　　也就是说，以后企业要改变它的组织架构或者流程时，只需要改变BPM产品中对流程的描述，而技术层面的服务器单元不会发生变化。所以BPM不是企业的单个功能，而是一个控制流程的平台。现在ERP的架构正在发生变化，Scheer教授认为，在今后的ERP方案中，BPM将成为ERP方案的“心脏”。从前ERP的实施是为了固化企业的管理流程，但今后的ERP将朝着基于流程的方向发展，它将使得11r方案更加灵活，随时适应企业组织机构的变化。

　　第4章BPM的实施

　　ERP项目实施不仅仅是选择并安装软件和对用户进行操作培训，更重要的是首先对企业进行业务流程管理，理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一重要步骤。

　　整个软件实施过程要求将业务流程规范、优化与软件功能应用紧密在一起。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。

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