从去年下半年开始，“南蝶北友”、sAPoracle以及Hyperion等管理软件厂商，共同在中国唱起了新的三字经—BPM。BPM为“Busilless perfoHnance Management”的缩写，亦即“企业绩效管理”。虽然BPM已被评论家喻为“企业的杀手级应用”，但其在中国企业的成功应用，还鲜有耳闻。

　　在美国，已经有BpM Partners、BPM Forum等专业组织向用户提供BPM选型指导、实施咨询，那么，BPM的发展能否在中国催生一个新的软件生态链甲这会不会又是一轮新的“概念战”?

　　异军突起

　　所谓BPM，就是管理者通过一定的方法和制度，确保企业及各子系统的绩效成果能够与企业的战咯目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。企业对战略执行和企业绩效管理的需求由来已久，但BPM市场的真正兴起还是近几年的事。BPM最早从BI(商业智能)软件发展而来，IDC在2002年1月的研究报告称“BPM是BI的扩展”，并预测从2000年到2005年，BPM将保持24%的复合年增长率。然而，从Gartner提供的数字来看，即使在美国，到2002年底也只有不到10%的企业实施了BPM。

　　进入2004年，管理软件厂商围绕BPM展开的争夺似乎进入了高潮。新的导火线是2002年美国总统布什颁布的《萨班斯一奥克斯利企业责任法》(或称《财会行业改革法》。从2001年下半年开始，美国爆发了一系列财务丑闻，安然、世通、安达信等一大批名声显赫的大公司相继“落马”。为此，美国政府颁布了这项颇为严厉的法律。依照该法第404节的要求，“每一家上市公司应制定一份证明公司内部财务控制得力的年度报告，该条款的实施时间是2004年6月”。这促使上市公司开始考虑采用BPM来实现公司业务的可控性和可见性，并催生了BPM的专业组织——BPM fommo由此，META集团判断“BPM在2004年的增长速度将远高于2003年”。

　　在中国，尽管没有这些背景，但自加入wTo以来，国内企业的竞争压力也在不断加大，上市公司同样面临着更严格的监管，企业战略的不确定性因素也在增加，关注战略执行、关注绩效考核的现代企业管理文化，正在越来越多的企业得到普及。

　　差异化路线

　　目前在欧美，BPM的蛋糕已被商业智能、财务分析以及ERP等三类厂商瓜分。但在国内，则只有ERP厂商在孤军奋战：一方面，国内不存在独立而有影响的纯粹商业智能、财务分析软件厂商;另一方面，国内管理软件厂商在财务管理领域浸淫已久，而BPM与财务管理、战略管理存在紧密联系，这成为国内ERP厂商进军BPM领域的重要前提。不同BPM厂商提供的服务往往有很大的区别，传统商业智能软件厂商的强项是提供BPM工具，在多种系统并存的环境中占有优势;财务分析软件厂商提供BPM应用方案，由于功能仅局限于财务领域而居于不利地位;而ERP软件厂商的BPM则是ERP的自然延伸，由于具有广泛的用户基础而在竞争中居于有利地位。ERP厂商是企业应用解决方案的提供者，BPM并非ERP厂商的核心业务。但市场的变化改变了一切，现在国外ERP的主流厂商sAP、PeoplesoR均已推出各自的BPM产品。

　　国内管理软件厂商2003年对BPM的介入实际上存在三种方式：第一种是博科模式，沿袭商业智能软件的发展模式，强调BI技术，其代表为2003年10月27日推出的“F1w财务智能仓”;第二种方式是用友模式，用友2003年Hyperion展开合作，从财务分析应用的角度切入BPM，其代表为2003年8月26日发布的企业绩效分析管理软件;第三种方式是金蝶模式，金蝶与Hyperion、Brio合作，从战咯企业管理的角度开发，于2003年11月18日推出金蝶k/3。金蝶模式与PeoplesoR、oracle等发展BPM的方式相似。

　　虽然选择了各自不同的道路，但可以肯定：BPM作为一种管理理念，已被国内管理软件厂商普遍接受。与ERP领域的产品同质化不同的是，国内厂商从一开始就选择了差异化的路线，这有利于企业用户根据自身需求选择不同的产品和解决方案。

　　让战略落地

　　厂商的行为自然说明BPM存在其特有的价值。那么BPM究竟能为企业带来什么价值?又如何实现这些价值?这才是用户真正关心的焦点，也是衡量BPM方案优劣的准绳。如前所述，用户如果仅仅要解决数据分析问题，那么应该找商业智能或业务分析厂商;如果是为了集成原有ERP来管理数据，则不仅要关注分析和报告，而且还要关注整个企业绩效管理过程。金蝶公司首席战咯官金明将此喻为“让战咯从纸上落地”。

　　META集团的调查也印证了这个说法。据META 2003年的市场分析报告，《萨班斯一奥克斯利企业责任法》是很多企业实施BPM的一个影响因素，但决不是最重要的原因，其他原因还包括：

　　1、便于更好地制订决策(76%);

　　2、提高计划和报告的效率(66%);

　　3、更好地进行资源配置(58%);

　　4、提高企业的透明度，强化管理责任(44%);

　　5、提高运营成本(42%)或收入的可预见性(34%)。

　　那么，BPM如何让战略从纸上落地?企业绩效管理专家认为：BPM通过将战略转化为可执行的语言，并将战略分解为员工的日常工作，落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。在具体实现上有6个环节，分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估和报告。6个环节环环相扣，通过应用平衡积分卡、战咯地图、关键绩效指标、管理驾驶舱等一系列相互关联的工具，对战略执行的整个过程予以全面监控。BPM将过去深藏在ERP等各种应用系统中的数据挖掘出来，并以透明的方式实日寸反馈到各个决策和管理环节，从而使企业的战略执行得到有效的控制。

　　ERP之后

　　值得讨论的是，BPM的未来发展是否有个明确的方向?中国管理软件厂商迎战BPM的依托是什么?BPM的最终实现目标究竟是什么?

　　这个问题，对软件企业而言，就是如何架构和实施BPM应用。软件企业不可能闭门造车，必须以企业的需求为出发点——企业未来将如何考虑BPM?如果企业将BPM视为财务报告和分析的手段，则BPM必然朝着分析应用软件的方向发展;如果企业将BPM视为整合企业应用，指导战略执行的工具，则BPM必然朝着战咯企业管理的方向发展。

　　META集团项目总监John Van Decker通过对实施BPM的企业在实施BPM以后最想实施的项目进行调查，以此判断BPM软件未来的发展方向。结果， “CRM”成为75%的企业的首选，其次为HR、SCM和制造。而“ERP”未能成为首选的可能原因，是实施BPM的企业在运营管理环节已经基本解决ERP实施的问题。因此相对于战略执行而言，CRM、HR、SCM等高级需求成为企业的首选。

　　这个调查与战略企业管理的整体规划是相符的。以金蝶为例，金蝶战略企业管理解决方案分为3个层次：在最基础的业务运营管理层，包含财务管理、物流、制造、客户关系管理、人力资源、办公自动化等;面向管理控制人员的商业智能层，包括财务分析、物流分析、制造分析、人力资源分析以及客户关系管理分析等;面向战略管理人员的战略企业管理层，通过提供企业战咯管理和战略规划的各种工具与方法，来实现目标管理、业务规划、预算管理、管理监控、业务合并、投资者关系管理等功能。

　　BPM在欧美已经形成一个包括专业组织、咨询服务商、软件厂商的完整的生态链。但在中国，目前谈BPM的机构、组织很多，但没有一个统一的标准。BPM仍然停留在“国际先进的管理思想”的层次，可惜，这套思想并没有特别精准的描述方式。另外，正因为市场处于不成熟的阶段，而且市场增长速度有限，故此管理软件厂商纷纷厉兵秣马。

　　而据分析研究结果显示，目前在BPM领域并没有绝对领先的领导厂商，这也为各路软件厂商打开了想象的空间。由此可见，BPM软件固然能够为企业用户带来价值，但以国内市场的现状来看，与ERP等产品不同，用户还处于等待启蒙的阶段，这就要求管理软件厂商以一种健康的心态看待市场，通过成熟的产品和应用，尽快让用户认识到BPM的价值所在。相反，如果厂商一味地以扩大市场份额为目的，急躁冒进，也许还将重蹈当年ERP市场的覆辙。

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