服务业与制造业不同，具有产出不可储存，与顾客接触频繁，显性服务和隐性服务相结合，不确定因素较多等特点。与制造型行业相比，服务型行业进行业务流程再造时应更多地关注“天时、地利、人和”。

　　一、天时—业务流程再造时机的选择和时间的控制

　　(一)业务流程再造时机的选择

　　服务型行业具有产出不可储存，与顾客接触频繁的特点，因此服务能力不宜大幅波动。这就要求服务型企业在业务流程再造时机的选择上，充分考虑企业经营的平稳性，选择企业外部环境相对稳定的时候进行业务流程再造。企业总体的风险承受能力是有限的，当市场风险相对较大时进行业务流程再造，会使企业处于“不成功便成仁”的被动局面，这种背水一战的做法不值得提倡。

　　进行业务流程再造，企业还会面对各种内部风险。从顾客的角度，是能否持续服务，服务质量能否稳步上升的风险;从管理者的角度，是流程再造能否达到预计目标，符合企业战略;从员工的角度，是自身利益的考量。有风险就有机会成本，就要进行收益成本分析。在对各种风险进行权衡时，可以利用决策树(DecisionTree)方法对各种风险发生的概率及相应的成本进行分析，找出最优的解决方案。不同的时机风险发生的概率及相应的成本是不一样的。在做决策树时，要把不同的时机作为不同的方案进行分析，找出业务流程再造的适宜时机。比如，在银行内部进行业务流程再造时，与顾客高度接触的业务部门和与顾客低度接触的后勤管理部门面对的能否持续优质服务的风险概率是不一样的，因此，应尽量缩短与顾客高度接触的业务部门的流程再造过渡期，在各个方面(包括后勤管理部门)准备到位后，才进行业务部门的流程再造。同时，对于餐饮酒店业等具有明显业务周期的服务性企业，在需求高峰期员工非正常流动会严重影响企业的服务能力，因此，需求高峰期和非高峰期员工非正常

　　流动的机会成本是不一样的。

　　(二)业务流程再造的时间的控制

　　所谓“时 间就是金钱”，对于服务型行业，由于其产出不可储存，如何控制和缩短流程再造的时间，显得优为重要。对于大型服务性企业大范围的业务流程再造，可以利用项目管理中的网络计划模型和时间一费用模型来控制并缩短流程再造的时间。

　　1.网络计划模型(Network一planningModels)。采用网络计划模型，可以在估算出流程再造各个步骤所需要的时间的基础上确定整个过程的总时间，从而制定企业的工作计划，并依此监督计划的执行。关键路线法(Criticalpathmethod)和计划评审技术。脚mEvaluationandReviewTechnique)是应用最多的两种网络计划模型，前者假设项目中各个活动所需的时间基本可以确定;后者认为各个活动的时间符合正态分布且相互独立，因此整个项目的完成时间也符合正态分布。对于涉及较多不确定因素的服务型行业业务流程再造，各个步骤的完成时间较难确定，因此计划评审技术法比较符合实际情况。

　　计划评审技术法不仅可以估算整个项目的预计完工时间，还可以计算出在给定的时间内完工的可能性。如果已经估算出流程再造的预期完成时间是16周，标准差是2周，那么可以计算出流程再造在14周内完成的可能性只有16%。企业在进行业务流程再造时，会投人大量的人力、物力，如果不能综合考虑各种不确定因素，对流程再造所需的时间有一个客观、合理的估计，会使流程再造成为自身不能承受之重，产生“虎头蛇尾”的结果。

　　2.时间一费用模型(Time一costModels)。“时间就是金钱”，有时候金钱也可以换来时间。时间一费用模型关注的是完成一个项目所需要的时间和成本之间的关系，是对网络计划模型的拓展。该模型分5个步骤:①找出项目的关键路径;②寻找关键路径中可以通过增加费用缩短时间的活动;③通过比较，找出缩短单位时间所需费用最小的活动;④权衡节约的时间和增加的费用，做出决策;⑤如果想继续缩短时间，回到第一步。

　　二、地利—业务流程再造范围的选择

　　十全十美的企业是不现实的，也是不必要的。在市场竞争中，企业要培养并发挥自己的核心优势，准确定位自身的订单赢得要素。进行业务流程再造，是对企业整体进行流程再造，进行大的变革，还是针对某个核心业务或对某个特定职能进行流程再造，强化自身的核心优势，弥补缺陷。一般来看，一次只针对某个核心业务或某些特定职能进行流程再造，成功的概率比较大，在服务型行业中也比较可行。相对于制造行业，服务型行业中业务和业务之间、职能和职能之间的联系没有那么紧密，因此，一次只针对一个核心业务或某些特定职能进行流程再造是可行的。

　　市场竞争已经不再是单纯的优质低价的竞争，顾客对服务的柔性、创新、效率、可靠性等都有要求。这就要求企业对自身的软硬件进行客观分析，找出自身的竞争优势、劣势。质量功能展开(QudityFunctionDeplo，ent)是一种将顾客的心声引人产品服务设计的科学方法。利用质量功能展开，首先要了解顾客的要求，根据顾客认为的这些要求的重要程度赋予它们不同的权重;了解在顾客心目中自己及其他主要竞争者在这些要求上的表现。其次，通过对顾客的调查，找出顾客认为重要而自己又落后于主要竞争者或表现平平的地方，这是需要通过业务流程再造来改良的方面。同时，也应该找出顾客认为相对不重要而自己又投人较大的地方，考虑削减不必要的成本来提升企业效益。当然，业务流程再造并非“灵丹妙药”，企业竞争力的提升是个系统工程，但鉴于我国目前相当一部分服务性企业运营管理能力不足，业务流程再造对企业竞争力的提升能起到明显的效果。

　　与质量功能展开对应的工具是质量屋矩阵(House of Quality)，表是笔者亲自主持的对银行个人房屋按揭贷款通过质量屋矩阵分析进行流程再造的过程。

　　通过表发现，与业务部门相关的服务特征如规范化管理、客户经理负责制和员工服务意识培训表现较好，与后勤管理部门相关的服务特征如内部审批流程、提供专人电话咨询服务等表现不佳，因此，该银行要对内部审批进行流程再造，同时在分行设立专人电话咨询服务。

　　虽然业务流程再造每次可能只针对一个核心业务或某些特定职能，但业务和业务之间、职能和职能之间还是有千丝万缕的关系，成立包含高层管理者在内的项目小组还是必需的，项目小组可以起到沟通、协调的作用。项目小组的工作包括决策、执行、修正，注意避免“决策草率、执行不力、修正拖沓”的毛病。

　　三、业务流程再造中人的因素

　　显性服务和隐性服务密切结合的特点，使人的因素在服务型行业的业务流程再造中显得更加重要。如何提升“人”的积极作用，弱化其消极作用，保证业务流程再造的成功呢?

　　1.变革、创新企业文化。多数企业业务流程再造失败不是决策的原因，而是执行的原因，或是执行不下去，或是执行过程中偏离了原来的目标。究其根源，是“人”这个最难以预测、最难以量化的因素在产生影响。

　　企业文化是企业的灵魂，管理者和普通员工则是这个灵魂的载体。根据美国麻省理工学院教授爱德加·沙因的观点，企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。一个具有渴望变革、鼓励创新文化的企业，员工对流程再造会抱有一种积极参与的态度，而不会在流程再造过程中迟疑和不愿跟进。这种积极参与的心态，可以使员工迅速适应新的流程、掌握新的知识，使企业缩短业务流程再造的时间和费用，使良好的决策得以贯彻实施。

　　2.民主型的领导风格。根据勒温的领导风格类型理论，不同的领导风格会影响企业决策方式与程序，影响普通员工在决策中的参与程度。理想的决策方式应该是从上而下和从下而上相结合的方式，在公司战略目标的引导下，充分调动员工的积极性，集思广益。民主型的领导风格会在公司内部创建一个平等、和谐的工作氛围，普通员工不是会说话的机器，而是拥有思想、自我发展的独立个体。这种领导风格在企业决策上的特点是员工能够参与决策，强调贡献团体智慧，重视员工所提意见和实施多数同意方案。业务流程再造是对原有流程的革新，原有流程的员工在工作实践中会积累许多的经验和感悟，有许多改进的想法。民主型的领导风格能够充分利用员工的智慧，制定出较佳的流程再造方案。

　　不论是资本密集型还是劳动密集型服务型行业，在未来竞争中都要依赖先进的知识和管理理念。对拥有较高文化水平的员工，不是仅仅解决“能不能”的问题，重要的是解决“愿不愿”的问题，即调动他们的积极性。

　　对于业务流程再造中人的因素，关键还是企业文化的建设，这是一个长期工程。在短期内，负责流程再造的管理者充分考虑人的因素，不仅是为了控制流程再造的结果，也是为了控制整个过程的成本和时间。当企业文化对流程再造有利时，流程再造能得以顺利进行，对所需的成本和时间可以抱有乐观的估计;当企业文化不利于流程再造时，负责流程再造的管理者应对形势进行客观的分析，充分考虑各种不利因素，做到有备无患。

　　四、结语

　　国内有些企业花了大价钱，请了国际知名的咨询公司进行业务流程再造，其结果却不如人意，原因是多方面的。欠缺“天时、地利、人和”的综合考量是其中一个原因。只考虑做正确的事不够的，还要考虑在正确的时间、正确的地点、由适宜的人来做正确的事。相对于制造行业，“天时、地利、人和”对服务型行业更为重要。

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