在系统建设过程中，情报这一块是项目经理容易忽视的问题，而在谈到战略过程（大到军事战略，小至具体的项目战略）中。情报工作是作出决策的重要依据，在项目执行过程中，由于信息不对等而造成项目无故延迟的问题比比皆是，而项目经理则经常不明就里。然而，情报工作将如何开展？

　　1、项目经理应当亲自承担情报工作：因为信息经过若干次传递，就有延时、失真的可能，为了保证情报的实时性、准确性，项目经理应当掌握第一手资料，从某种程度上来讲，项目经理应该从代码中甚至从具体事务脱离出来，去获取更多的信息。

　　2、情报工作应当从立项时就开始，项目经理在接到项目的时候，一定要与此合同的签订者或者相关知情人员获取相应的信息，这部分信息应当包含如下部分：

　　a、显性决策树：客户方用户的决策模型，有哪些工作岗位会用到该系统，他们之间的层级关系是怎样的，对系统的要求是什么？

　　b、隐性决策树：和我们签订合同的具体操作人是谁？项目的决策人（可以决定项目可以验收的人）是谁？哪些是可以影响决策人决定的人物？哪些是同盟者？哪些是反对者？哪些是酱油党？

　　c、产品背景：我们的售前在合同谈判过程中是否承诺过什么？客户最关注什么？我们曾经拿那个版本给客户做的演示？客户验收的关键点是什么？

　　d、项目产生的背景是什么？是由于本身企业的管理出现了状况，而需要更强的系统给予支持？还是作为政绩项目存在？项目三角形中，客户最关注什么？

　　以上部分仅仅是在理想状态下的要求，项目经理初期获取的信息越多，对项目的推进更有利，如果在初期没有获取到足够的信息，也要在项目推进过程中不断去了解。

　　3、项目进行过程中如何去获取项目情报呢？

　　a、找到同盟者，项目合同能顺利签订下来，那么在企业内部，或者是企业上级主管部门有相应的人员与我方有某种意义上的共识，而无论多大规模的企业，这个人一定在某种程度上代表了某个团队的意志，找到一个人，其实就是和某个团队建立了同盟联系。

　　b、通过同盟者掌握相应的企业内部信息及项目相关信息，如：谁是决策者：我们能否搭上他？我们中有谁跟他有过接触？他对项目的期望是神马？谁会影响到决策者：他们对项目的态度是神马？我们能够获得她的支持？谁会反对我们：反对的理由是神马，他对项目的伤害会怎样，我们通过什么手段可以争取他？绕过他？打击他？这些都可以做进项目的风险计划。谁是酱油党？我们能否获得他的支持？

　　c、与决策者进行接触，获得他们对项目的期望和需求，显性需求：系统功能要求、界面要求等等，隐性需求：…

　　同时，咱们还需要掌握决策者的动态信息。

　　我们将获取的信息放入决策树，成为项目经理进行项目规划及项目控制的依据。

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