在一些做企业信息化建设项目的软件企业中，很多企业希望将一些行业项目进行产品化，而现在所提出的SAAS模式，更是让信息系统产品化提上了很多企业的议程，产品化的优点不言自明：即项目周期可控、项目成本可控，人力投入少（仅需要实施人员和培训人员），复制成本低等优点，但产品化得道路并不平坦，客户并不买单，当然，也有一些成功的例子，如：

　　1、搞定集团高层，对于子公司的经营模式进行复制，保持一致性。如早先我做过的一些家电行业的售后服务系统，搞定厂家后，各家电维修部进行复制；

　　2、政府背景，强制性要求统一制式的审批表格，或者客户群落行业规范程度高，如：财务系统；

　　3、平台化，基础数据流转不变，应用端可定制。如一些办公自动化平台。

　　当然不同模式下，产品化的深度不一。从目前情况来看，这三种模式除了1、2点是带有某种强制性行政手段外，第三点是应用程度最高的。即便是类似于财务系统这样的应用，很多企业的也仅仅将其作为账务处理来用，涉及到财务分析，仍然使用excel来进行处理（我这里只说产品化的财务系统，不是说项目型的集团管控的财务体系）。

　　究其原因来分析，其实和管理咨询一样，每个企业所拥有的资源不同，资源的特性也不同，因此强制要求其管理模式一致性，只会让其更加痛苦，因此很多企业会不由自主的选择一些定制方案。（即便是标准的财务体系，很多企业会选择很多的外挂系统来进行定制。）

　　那么企业信息化系统产品化路在何方？我想从以下几个层面去思考：

　　1、是否存在企业内外部环境（包括企业资源）相对一致的企业，是否存在痛点一致的企业？

　　2、是否有能力切入这些企业，把握这些企业的各个层面的需求并将其付诸实际？

　　其一是我们要做什么，其二是我们能做什么，基于此两点考虑，我觉得信息化项目的产品化可以从如下几点进行思考：

　　1、继续细分市场，将行业系统的作为产品化的第一站（同行业的价值链的一致性相对针对企业而言则为外部环境一致）；

　　2、信息系统建设与管理咨询合二为一，通过改造企业内部环境，使得流程建设与信息系统建设相一致；

　　3、集团模式下，不同分公司的信息系统一致性仍是相对产品化的一种思路。因为不同集团的分公司，相对内部流程保持一致，很多企业的市场环境、客户群落相对具备延续性；

　　4、平台化建设，将共性部分产品化，个性部分通过平台进行定制，走半产品，半定制的路子。这样同样可以达到简化定制风险的效果。

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