谈到企业管理，变革是必然的。“变革是唯一不变的变量”，这种变革不但是管理思想上的转变，而且还需要进行管理手段上的改进。为了寻求持续的增长和适应新的商业规则，BPR (Business Process Reengineering)即业务流程重组应运而生，为企业带来了巨大的期望。BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用多项具体的指标进行度量的突破性的成就。从定义上看，BPR是企业围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整，这对于企业来说无疑是一次巨大的革命，尽管其出发点和最终目标是好的，但在实际运用中会有很多意想不到的阻力。对于实行传统组织体制多年的国内企业更是如此。

　　一项管理变革会涉及到公司中诸多对象和因素，可以断定，这种变革最后的焦点是企业管理中最关键因素:人。人生来害怕变革，这实际是害怕不确定的东西。因为不确定就意味着风险。变革的风险不仅可能是实施的延误，并且严重影响企业上下对BPR的信心，进而带来企业的长期持续的恐慌和无序。其实，BPR的创始人MichaelH ammer在19%年的《超越重组》写道:“重组定义的关键是过程:一个完整的、从头到尾的活动集合，他们共同创造了客户的价值。”而不是“根本性”。

　　在BPR实施中引入变革管理是近年来西方管理学的热点问题，特别一些大型ERP软件提供商和管理咨询公司，其目的就是将过程管理应用到BPR中，以最小化BPR的实施风险，将所有变革的阻力转变为积极的参与。根据变革管理理论，人对变革的反应分为震动、仿徨、接受和行动几个阶段，笔者在调查一大型合资公司一S公司的BPR实践中，结合国内外的理论和自身体会，总结出在业务流程重组的实践中引入变革管理的基本框架，如下图1:

　　依据这一框架，BPR的变革管理将围绕以下几个方面进行:

　　1 进行变革风险评估

　　变革小组试图找出企业内外部可能影响项目实施的因素。评估的层次不仅是整个企业，还包括细节和分支，可以采用一些风险评估工具，评估项目实施中每一点的风险。评估的目标是预估风险，特别是关键风险的识别和预防，准备变革计划。

　　1.1环境风险

　　企业的外部环境对企业实施BPR的风险表现在系统如果不符合政府或行业的要求，会招致行政制裁;项目如果不能按期完成，达不到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满;在项目实施过程中，如经济出现波动，企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的实施费用。

　　1.2流程风险

　　流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险和财务风险，主要体现在以下方面。

　　项目在实际过渡期的负面效应可能会破坏业务流程并影响业务的工作环境和连续性;项目管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖咨询顾间提供的建议，管理人员没有为流程与管理思想的转变做好准备，企业的供应商也可能不具备新业务流程所要求的基本素质。

　　信息技术基础结构存在间题，可能影响流程的完整性和数据的可获得性。由于BPR项目一般规模较大，项目资金的支付也可能造成现金的紧张。

　　2 高层管理者的支持

　　高层经理对实施项目的支持是极其重要的，它不仅促使项目成功，而且高效运作。它是关键因素，可以说，无论怎样强调它的作用与重要性都不为过。同时，作为管理者，要想改变组织，首先要改变自己的观念。要意识到对于BPR，不是购买了一个现成的软件，也不是另一个系统建设项目，而是公司的长期战略项目。

　　由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建企业文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责业务流程重组也是至关重要的。

　　3 人力资源的支持

　　很多时候，BPR是因为企业引入ERP软件而生，所以，一些人认为人力资源部门是其中的辅助角色，然而，实际上恰好相反，人力资源部门是自始至终的实施关键。人力资源部门必须一开始就参与到项目中，做好人力资源的规划和协调。

　　组织 变 革 涉及到两类人员，一是项目小组，包含一组咨询顾问和技术专家，其二是组织成员，他们是项目成功的关键因素。人力资源部门必须确定他们需要的各种知识和能力，使他们在指定的时间内获得这些能力。通过系统地学习和培训，以及良好的沟通渠道，他们恐慌的“不确定”逐步变成“确定”。另一方面，要给业务流程重组提供长期有效的制度上的组织保障，并追求不断改进。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括:建立流程管理机构，明确其权责范围;制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

　　4 建立沟通和知识管理框架

　　成功的沟通才能保证企业的协调一致。沟通的问题普遍存在于组织变革的各个环节和层次，特别是在项目小组与组织成员间，一边是计划人员，一边是执行人员，很容易沟通不充分甚至发生冲突，导致难于实现团队工作，权力或派别争斗开始出现，进而降低了项目小组的初始冲动，和组织成员的消极抵制。

　　在项目启动前，企业可能对实施项目一无所知，随着每个阶段的进行，组织成员越来越明白，开始是项目基础，接着是战略目标，然后是项目对经营的影响，最后是对他们工作的影响。在这个过程中，每个人都是学习者，每个人又是知识的传播者，实施过程得出的有价值的经验及时为组织所共享。

　　5 积极的企业文化

　　企业的文化特点必须与变革倡议的文化特点相一致，否则，这些变革就无法实施或成功。但是既定的信仰，行为和假设与变革所需的文化之间可能有很大的差异。因此，项目实施时一定要重新审视企业现有的文化，查明现有文化与推动变革的那种文化之间有哪些一致，那些不一致，现有文化的影响力有多大，以及其在企业中不同工作群体之间的关系。在实施过程中，需要重新设计企业文化价值和体系，并按需求来更改。一定要让变革的思想融入企业文化中。这样才能在变革甲不断进步。

　　6 实施“拉战略”方法

　　实际上，对于BPR的实施，有两种战略思路， “拉战略”和“推战略”。“拉战略”意味着公司在必要的专家帮助下自己实施系统，而“推战略”则意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向组织成员解释川。虽然，几乎每个企业都能意识到“拉战略”所带来的企业适应力的增强，但在方案成本、投资回收期等指标的压力下，以及对咨询专家的惯性依赖，无形之中就采用了“推”的战略，导致整个企业极大的压力，变革风险相应加大。事实上，只有需求带动，员工能自己意识到流程改进的必要时，才能将业务流程重组长久有效地实施下去。为实 施 “拉战略”，除了顾客导向，流程导向等观念作为主旨外，来自于S公司的实施经验，还有以下几点:

　　树立企业的未来远景，沟通远景与目前改进的必然联系，设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。譬如S公司的目标有:降低成本、提高质量、缩短时间、提高顾客满意度等等。

　　识别关键业务流程:选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现战略目标有重要影响的关键流程作为先期重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理。在市场经济中，S公司认识到销售与售后服务，以及采购都是公司需要先行一步的核心业务流程。

　　应用一些变革管理的文档和工具:如变革项目说明书，变革历史调查，角色分派图应用工具，前景调查，变革阻力表，变革推动力评估，企业变革实施计划等。

　　反馈与激励:在BPR的实施过程中，就会显现出它所带来的效益。如在时间、成本、品质等方面的改进，流程信息管理效率的提高等。当取得阶段性成功时，S公司就会公布效益指标，并适当庆祝一下，对所有成员也是一种激励，当然也不要夸大成果。

　　S公司是总资产过15。亿元的大型企业，在中国面临加入WTO之际，公司就致力于业务流程的再设计和重组，在启动的初期就注意引入变革管理，循序渐进，在不同的阶段，工作的重点不同，如表1所示。

　　从而，有效地避免了其他企业在BPR实施中的“设计容易，实施难”的问题。“拉战略”的实施，也使流程的改进已不是高层领导的单方面的意志，而可能是来自于流程一线的员工;公司的有形的组织结构和无形的企业文化都己开始融入BPR的思想，使公司内部发展进入良险循环。公司BPR的最终目标是将变革的思想彻底融入企业文化，因为只有这样才能“以不变应万变”。

　　对于变革管理，本文的探讨仅仅是提出了一个框架，BPR的实施，实践性很强，有很多细节，特别是文化因素的影响，需要去从大量事实中去发掘规律。在目前国内的企业环境和现状下，“再造”，“重组”等“革命险，，的字眼曾让很多人色变，于是有人提出中庸化的BPI(Business Process Improvement)。总之，中西文化的诸多差异都提醒我们不能照搬西方的理论，而要找出一些适应中国具体环境的策略来。

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