一、问题的提出

　　自20世纪80年代初以来，我国不少企业先后购买和实施了MRPIl/ERP，并取得了一些宝贵的经验和教训，但总的来说，真正发挥作用的比例并不高。其根本原因在于，对ERP的认识以及实施过程中存在不少误区，主要表现在以下两个方面:1)认识误区:主要表现为两个极端，要么认为ERP不适合于中国国情或者中国企业还没有发展到使用ERP的阶段，要么就以为ERP是企业包治百病的灵丹妙药。2)实施误区:主要表现:(1)在业务流程制定阶段不切实际，或者简单照搬ERP系统中的标准结构流程;(2)项目实施完成之后，缺乏强有力的措施保证项目实施中制定的管理规则继续贯彻执行;(3)不能根据企业内、外部环境的变化，通过软件的调整对企业流程进行可持续性的优化。

　　结合我国国情和企业的实际情况，特别是对现有的业务流程进行根本的再思考和再设计，合理选择或开发高效的ERP系统并有效实施，是提高中小企业管理水平和综合竞争力，实现信息化的当务之急。

　　二、业务流程重组(BPR)和ERP的关系

　　ERP是反映现代管理思想的软件系统，其实施时要求有相应的管理组织和方法与之相适应。ERP不仅仅是一套现代化的管理软件，它更重要的是对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，增强企业的应变能力和竟争能力，从而大幅度地提高企业的经营效益。这就要求企业在ERP实施之前和实施过程中必须有步骤、有计划的进行业务流程重组，即BPR。

　　业务流程重组(BusinessP rocessR eengineering,BPR)是由美国Hammer博士于1990年提出的，BPR的定义是:“为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”。作为一种强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的先进管理概念，BPR的基本模式是:以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。

　　由此看出，我国企业，特别是要实施ERP的中小制造业，必须以业务流程为核心，对自身传统的业务流程进行反思，重新设计业务流程，以业务流程为核心明确了重组考虑和改造的对象是业务流程，从根本上打破传统职能分工理论的基础，是重组理论的精髓。

　　所谓业务流程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动的有序集合。通过考察业务流程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全过程的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于过程的结果，消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端。只有这样，企业ERP的实施，才有可能获得真正意义上的成功。

　　目前常用BPR法有全新设计法和系统改造法。前者从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程;后者辨析理解现有流程，在现有流程的基础上，系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高，目前人们比较倾向后者，主张企业开展BPR活动应结合ERP系统的实施，循序渐进，阶梯式上升。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。

　　三、业务流程重组BPR和ERP实施实例

　　1.BPR和ERP实施背景

　　笔者参与的面向中小型卫浴制造企业ERP系统的开发与实施项目，是广东省制造业信息化课题中的一个子项目。该项目主要是针对广东省开平市水口镇众多的卫浴制造企业的信息化建设与改造，策略是采取“以点带面”方式，逐步普及和推进信息化建设。具体实施中，从数百家中小型卫浴制造企业中选择了具有代表性的华艺公司和永安公司两家企业，组织信息化小组，在业务流程重组的基上，开发和实施ERP系统。两家公司中，华艺公司具有一定的规模和较好的信息化硬件设施基础，而永安公司则基础较差。通过这两家具代表性的公司的ERP系统的开发和成功实施，为同类企业的信息化建设提供了经验。

　　此类型企业是典型的订单生产方式，其生产经营特点是:1)生产组织采取以销定产，严格按照订单生产(make to order) ;2)产品以出口为主，销售主要受外贸政策影响，具有相对稳定的市场;3)产品工艺路线简单且相对稳定;4)产出规模小，多品种、小批量生产，属劳动密集型产业。

　　同时，经过调研，还发现以下问题;1)企业组织结构和产业组织结构不合理，主要表现在企业功能“小而全”，专业化分工和协作水平很低，大部分企业低水平重复建设和投人明显。2)企业管理较为混乱，在销售方面缺少固定的渠道，而且缺乏相应经营管理和技术人才，技术装备率低。3)库存管理效率低，主要依靠手工进行，或由专人将单据输人电脑，重复性劳动多。4)信息化程度低，信息统计工作采用手工进行(单据的流转)，信息交换方式缺乏严格的约束力(如口头通知)，使得企业管理的计划、执行、反馈、处理各职能之间不协调，因而，造成了大量的信息冗余、数据不一致，以及不能适时地进行信息反馈。5)行业标准缺乏且执行混乱，工资管理模式多样化，财务管理不规范。6)生产动态信息传递慢，信息的传递存在着滞后性，不能及时、准确地为生产计划提供信息。

　　2.BPR措施和方法

　　在面向中小型卫浴制造企业ERP系统的开发过程中，采取了以下方法和步骤，以实现业务流程重组和ERP实施相结合。

　　1)组成信息化小组，充分认识实施ERP的重要意义，制定可行的ERP实施总目标，制订出支持实现企业发展的管理信息系统策略和规划及分步实施方案。

　　2)运用系统改造法，确定准备变革的关键业务和需要重组的关键流程，定义重组范围和可以量化的目标，同时融人先进的、最适合自身的管理思想构建组织结构、生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务框架，定义并设计出新的业务流程模型。图1所示为重组后的中小卫浴制造企业ERP系统流程图。

　　3)根据企业管理模式、财务管理集中程度以及客户关系管理等因素，选择分布式管理信息系统策略，利用基于Java技术动态网页技术JSP (Java Sever Pages)，开发出基于Web的ERP系统，该系统采用B/S架构，是一个面向集成的Web服务器应用系统。经过实践应用表明，该系统能较好地实现制造信息在企业内部各部门之间的共享和集成，并具有良好的可扩展性。

　　4)系统结 构的合理选择，采用的三层B/S结构，即表示层、应用逻辑层和数据服务层，框架见图2。

　　该结构将系统进行明确地划分，使其在逻辑上各自独立，而且单独加以实现。同时，它简化了客户端软件，只需装上浏览器作为客户端应用的运行平台，而将所有的开发和维护工作集中在服务器端，具有用户界面友好、操作方便，易于维护和升级，应用程序开发与管理成本低等诸多优点，而且B/S结构的网络负载很小，对客户数量的限制也很少。开发过程中选用JBuilder7.0 作为客户端和中间层的客户应用程序组件对象的程序开发工具，数据库服务器选取SQL Server20000。

　　四、结语

　　业务流程的成功重组，使企业有了一个科学的、规范的管理基础，这对企业ERP的实施成功无疑有着及其重要的意义。所以说，这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数长期处于粗放管理情况下的中小企业，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。

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