随着知识经济的不断发展，进行知识管理已成为提升企业竞争力的核心；企业可视为有多个相互关联的不同层次的业务流程组成的网络，业务流程是企业执行战略的根本途径。实现业务流程与知识管理的有效集成对于从根本上提升企业核心竞争力，增强适应能力和应变能力具有重要的理论价值和现实意义。

　　一、知识密集型业务流程的定义

　　Daniel E．O Leary从实现知识管理过程的角度认为知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。本文认为知识管理的核心在于重视企业知识的流动、共享和创新，运用信息技术和通讯网络技术，发掘、组织、运用知识并为企业的管理决策服务，通过发挥企业的集体智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业实现可持续发展的竞争力。

　　据工作流管理联盟(WFMC)的定义，工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通讯，在计算机化的业务过程上，通过在弼络上运行软件，使所有命令的执行都处于受控状态。工作流管理也被称为业务流程管理”。

　　Davenport通过流程的投入和产出的多样性和不确定性来识别知识强度。如果流翟的价值只有在满足了对漉程参与者的知识要求的条件下才能实现，那么这种漉程就被称为知识密集型的。

　　本文把知识密集型业务流程定义为：具有不同专业知识背景的流程参与者通过网络使多样性的信息源和媒介类型在动态发展的流程组织中通讯与决策，从而协调和控制任务。

　　二、知识密集型业务流程建模

　　1．知识模型描述语言

　　(1)KMDL的元素

　　KMDL的元素包括信息，任务，职位，职位要求．人，知识客体和知识描述符(图1)。

　　信息：信息和已有的知识是产生新知识的基础。

　　任务：任务是业务流程模型中的基本组成部分。任务的顺序决定了流程结构。

　　职位：职位与任务相联系，职位要满足任务。

　　要求：任务的完成对职位有一定的要求，这被模型化为任务要求。

　　人：人是完成一个任务所需要的知识客体的载体。知识：一个知识客体包禽一，个人的隐性知识。

　　知识描述：一个知识描述符规定了一个知识领域的界限，并且在需要的时候规定了部分领域。任务需要和知识客体指向某个知识描述符。(2)知识密集型业务流程的建模工具K一模型软件(图2)全部由JAVA语言开发‘”，数据储存在相关的管理系统数据库中。对交互式的建摸，可使用模型模板，先将需要的客体在工作模板上拖放，然后由鼠标拖动来创造客体之问的逻辑联系。建模过程南～个智能化的系统监控，客体只能被放在符合语法规则的地方。此外，存在一个称为Syntax check的功能，它能够认出模型中的错误。信息和隐性知识的分离是K模型一个主要优点。信息处于整个组织的支配下，结合了技术资产，以不同的形式存在，如专利，组织图表，手册等等，并且它独立于组织中的人而存在。相反的知识只能由个体产生，组织应该鼓励创造性的人，鼓励能够获得信息或者是人们进行知识交流的纽带，这个想法被K模型所实觋，人们透过台Ⅱ造新的信鼠来丰富信息库。

　　2．完整的知识密集型业务流程管理模型框架(图3)

　　工作流模型是企业业务流程的形式化表示，主要包括兰个部分：流程执行路径、相奖规则集和承担某项任务的角色。在模型设计时．所需考虑的基本原则是工作流的柔性、对复杂业务规则的可表达性，以及工作流模型分析、验证和更改管理形式化的使能性。在基于知识的工作流模型中，工作流可定义为一系列用于执行任务调度、映射角色与执行者关系以及选择各工作项执行路径的业务规则集。模型应具有以下几个方面的功能：高效的通信平台、信息发布平台、信息集成平台、档案管理平台、公文流转平台、日常办公平台、协同工作平台、知识管理平台、资源管理平台。申请层(提取)：在这个环节里业务流程主要进行知识提取。所提取的知识主要有=三类：流程运行之前必备的知识、流程运行之中用到的知识和流程运行之后产生的知识。我们还有很多其它提取知识的方法、比如：传统的头脑风暴法、工作环境分析法、定性文本分析法等。

　　处理层(分析)：根据所提取的知识，对业务流程作以下分析：一是要分析流程相关性．并且鉴别业务流和业务媒介；二是需要鉴别间接相关性，考查在间接相关的流程之间是否存在业务流；三是寻找每个流程的回朔性业务流，也就是那种产生并应用于同一流程的知识；四是再确定一下是否在其它地方存在附加的业务媒介。

　　描述层(说明)：对所有鉴别了的组织商业程序中业务流及其知识进行详细说明。

　　目标层(实用)：在完成所有的业务流模型及其知识详细说明之后，就得评估所有模型的实用性了。

　　三、知识密集型业务流程优化

　　1．优化原理

　　(1)知识密集型业务流程的结构

　　知识密集型业务流程的有效运行需要的是层次简单、结构扁平、开放的快速信息沟通与知识传递网络。如果企业的信息沟通网络依然是自上而下的命令和自下而上的逐级汇报，那么匈造性的知识将无法形成，不可能在最短的时间里传递到最合适的地方，并以最有效的方式整合为企业知识，有价值的知识也不可能在传统的信息网络中找到尽可能多的通道转化为商品和服务，转化为商业价值。知识的滞后和不畅，带给企业的只会是坐失良机的遗憾。知识密集促使业务流程重组，“流程主导的企业组织”来取代“职能主导的企业组织”，压缩管理层次，建立高层管理者与一线员工、员工与员工之间快速、畅通的沟通机制。

　　(2)知识密集型业务流程的企业文化

　　知识密集型业务流程管理的成功很大程度上取决于一种鼓励信息共享的企业文化，对知识管理持漠不关心的企业文化是知识传递与利用的最大障碍，必须改变传统企业文化，建立“信任、交流、学习、共享”的新型企业文化。建立这种业务流程的核心任务之一是将人这个关键因素有效运作在业务流程的再设计和重构活动中，从而推动企业的社会性发生变化，形成团队工作方式，提高团队问的相互了解和主动协调，营造积极进取的企业文化。

　　(3)知识密集型业务流程的知识挖掘

　　在知识密集型业务流程管理过程中， 我们要根据业务流程本身的特定性，对知识进行收集、分类、存储、查询和利用，挖掘知识管理发挥作用的业务范围和领域。否则，知识管理将变成“空中楼阁”，不可能深入运用到业务流程中，难以使企业向知识导向型转变。因此，在建立业务流程管理系统时、必须系统分析企业业务流程，对业务流程进行优化，研究将知识系统、技术手段和具体业务有机结合的方式，把知识共享和再利用注入到所有业务流程中去，使得企业的知识与业务紧密结合．相互依赖，相互促进，提高企业的生产和服务的能力，增强企业适应环境变化的能力。

　　2．优化思路

　　业务程优化过程实质上是知识管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现，反过来说，可以利用流程优化的手段来规范和提升知识管理体系。

　　基于以上思想，首先要对当前企业的知识管理体系进行规范和提升。其基本核心、思想是：学习国内外先进企业经验，对目前企业的知识管理模式的定位进行研究，找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业管理模式进行重新定位，其核心是形成新的知识管理理念。

　　所谓新的知识管理理念o”是指适应于企业独特性的、受到过其他企业检验证明成功的理念，其内容极为丰富，不拘一格。例如，目前信息化建设过程中常见的新管理理念是：实现从传统的事后管理(静态管理)向实时管理(动态管理)转变，部门管理(职能管理)向岗位管理(流程管理)转变．定性管理(主观管理)向定量管理(客观管理)转变，分散管理向集中管理转变等。

　　以职能管理向流程管理转变为例来说明：传统的知识管理是职能管理，也就是说每一项工作只指定了由哪个部门来负责，具体工作中由该部门的领导来分配工作。而知识密集型工程要求管理模式由这些传统的职能管理向“流程管理”改进，其目的是缩短信息交互时间，提高客户反应速度。往往一项具体工作是跨部门的，流程管理要求跨部门的上下道工序进行工作交流，不必再通过各自部门的领导布置。当每一项工作均采取这种流程管理模式后，这个管理层次就可能被取消了，也就实现了通过信息化来使企业组织结构由“金字塔”型向“扁平化”方向的转化。

　　下面就是个基于信息化平台的知识密集型客户服务流程的实例”：对于网络化的企业来说．其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化知识密集型平台的客户服务流程就应运而生，如图4所示。

　　客户信息进入新系统后，其诉求立刻在企业诊断系统中得到响应，诊断系统直接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体要求。同时，整个服务过程进入知识库，供故障研究与分类部门进行深入分析和总结。这样，一个自动化的“快速响应”系统就形成了。

　　3．优化方法

　　目前，知识密集型业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法”。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发．从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。

　　(1)系统化改造法

　　1)清除

　　清除是指对原有流程内的非增值活动予以去除，并将只与这些活动相关的知识清除。所谓不增值活动是指不能给用户增加价值的活动。菲增值活动表现在多个方面，如：过量生产，活动问等待，不必要运输，重复活动，过量库存，缺陷、故障和返工等。

　　2)简化

　　在尽可能清除不增值活动以后对于剩下来的活动还应该进一步进行简化，从而减少知识链接，提高效率。可以简化的活动主要有：表格、程序、沟通、过分复杂的技术、物流等。

　　3)任务整合

　　在对流程的任务体系经过充分的简化以后，还需要对这些被分解的流程进行整台，建立新的知识链接，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。从流程的整体来看，一个流程可以被整合的环节主要有：任务、任务的承担者和流程的上下游。

　　4)流程任务自动化

　　在对流程进行自动化之前，应该先完成对流程任务及其知识的清除、简化和整合，在此基础上进行自动化。在流程的自动化阶段，应注意两个问题：其一，自动化并非对于任何流程的管理与控制都是有效的。在很大程度上，它只能够加强那些本身控制和运行良好的流程。其二，在对流程进行自动化改造时，没有必要去追求完美的计算机系统支持。

　　(2)全新设计法

　　全新设计法可按以下步骤进行：

　　1)从高层次理解现有流程。找出所有的核心流程及核心知识，并分析每个流程的关键步骤。

　　2)标杆瞄准、集愚广益与突破思考。

　　3)流程设计。即对集思广益出来的思路进行细致的探讨，流程设计是个反复迭代的过程，流程、人员和技术的考虑都要经过多次比较，要坚持全新设计的立场，对顾客需求进行深人到一定细节的考虑，对人力资源能力进行包括新的工作方式的考虑，以及对技术能力和标杆瞄准进行考虑，以确保不再回到传统的做事方式。

　　4)检验。流程设计出来以后，应该通过模拟运行进行检验。在流程的评判标准上，应着眼于流程的效率潜力，而不是对任何事件的有效性“I。一般来说，只要它对绝大多数事件的处理能力较强，我们就认为这是合乎要求的。在流程检验时，应不断用清除、简化、整合、自动化方法去考察，以便保证新流程高效、有效。

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