1 引言

　　工业革命把人类社会从农业经济时代带入r工业经济时代，这一时期的企业组织形式和管理理论都是建立在亚当·斯密的“劳动分工论”、泰勒的“科学管理理论1，和法约尔的“一般管理理论”的理论基础之上的。这种以劳动分工、科层结构和职能主导为特征的传统企业组织形式具有以下特点,

　　(1)呈现金字塔形状，基层由开发、生产、销售等子组织和各种职能部门构成，每个子组织内部又有自己的层级结构;

　　(2)所有的下级组织都对上级管理者负责，各子组织和职能部门负责人对CEO负责;

　　(3)组织上下共同提供产品服务。从管理理论的角度剖析传统企业组织形式，可以发现其主要存在以下几方面的问题：

　　①过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命;同时职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“只见树不见林”的思想育点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化整个组织的功效

　　②科层组织管理的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度原则的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导随着企业规模的扩大，管理层次的增加，指挥路线的延长，信息传递与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，从而导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反映迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。

　　144层式企业组织形式作为劳动分工、专业化和层级组织理论的结合体，决定了它是本着物质流运动的需要而建立起来的组织形式，相应地，科层式企业组织中的职能部门成为实现物质流动的重要载体。当物质流日趋复杂化而需要用信息流来取代某些物质流流动的作用，并渐渐支配和主导了物质流的运动时，企业就迫切需要打破原有组织形式中人为设定的市场、设计、生产、销售、财务、人事等职能性工作之间的界限围墙，逐步建立一个面向顾客需求满足，集财务、销售、市场任务于州本的有机的企业组织形式。

　　进入20 世纪80年代后期，世界科学技术日新月异，国际市场竞争加剧，在日趋明了的世界市场自由贸易与全球经济一体化的趋势下，企业经营的外部环境中各种不确定性因素暴增，使得传统的企业组织形式存在的弊端日趋趋明显。企业只有根据3C因素(Competition, Customer and Change)的要求快速响应和弹性运作，才能生存并得到发展，因此企业组织形式必须变革。

　　1990 年美 国管理学者MirhaelH ammer博士在《哈佛商评》( Harvard Business Review)中首次将Reenginrering -词引人西力一企业管理领域，提出了

　　BPR的概念，1993年在其与James Champy合著的《公司再造一企业革命的宣言》(Reengineering theCogx)mtion:A Manifestofor Business Revolution)中再一次系统阐述厂企业流程再造的思想、理论和原则。作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动— 企业流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代传统的‘职能钵向”的企业组织形式，为企业经营管理提出f一个全新的思路。

　　2 BPR的特征

　　BPR的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。在此过程中企业组织形式以面向顾客需要和流程主导为特征。其突出的特点就在于企业将组织内部的非增位活动压缩到最少、使全部活动都面向顾客需要的满足而存在。

　　这一特征是与企业的系统观相适应的。从系统论的观点和企业经济学理沦分析，企业的目的是向社会提供合用的产品和劳务，而面向顾客需要和流程主导的企业组织形式能更好地满足企业目的的要求。

　　这一特征与亚当·斯密的劳动分工理论也是不矛盾的。中他提出“劳动是国民财富的源泉”的思想。他认为只有减少非生产性劳动，增加生产性劳动，同时提高劳动者技能，才能增加国民财富。

　　RPR使现代企业组织形式将劳动分工专业化与系统论有机的统一起来，囚此它能更好地满足3C因素的要求，做到快速响应和弹性运作。

　　3 BPR的作用

　　从BPR诞生之日起就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引r许多企业的注意，成为欧美乃至世界企业界关注的热点，其成果也是有目共赌的。

　　BPR对企业组织的积极作用可以概括为:

　　(1)通过对特定业务流程的改善，使其畅通化，从而改善企业内部各项管理职能与例行作业的运作效率。例如:IBM信用卡公司(IB M,Cr editCo rporation)通过企业流程再造，使信用卡发放周期由原来平均为7d缩短到4h。

　　(2)通过对特定业务流程的改善，使其简化，从而减少非生产性劳动，降低成本。例如:柯达公司对新产品开发实施企业流程再造后，将35 mm焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间从原来的38周降低到19周，同时工具制造成本降低了25%；

　　(3)通过对特定业务流程的改善，最大可能地发挥出潜力和创造力，以达成顾客对产品与服务品质的高满意度。例如:美国某矿业公司实现了收人增长30%，市场份额增长20%。

　　正是由于其强大的功效BPR浪潮正席卷世界，从医药工业(如法国的SB公司)到制造业(如通用电气仄疗系统公司GE, MedicalSy stems);从PC业(如惠普公司HP)到金融产品与服务业(如美囚运通金融咨询公司);从保险业(如MBL公司)到服装工业(如班尼顿时装公司Beneton);从汽车工业(如梅塞德—奔驰北美公司)到零售业(如美国的沃尔。玛特的快速补货体系);从公用实施产业(如香港中华煤气有限公司)到石油工业(如雪佛隆石油公司)。这些行业的企业都从BPR中获得了可观的收益。

　　4 基于管理集成的BPR

　　在看到BPR强大功效的同时，也应该看到作为一种崭新的管理理念，企业实施BPR项目失败的实例也是屡见不鲜的，据统计，70%的BPR项月五年后均归于失败刊。究其主要原因，就是对BPR的实质认识不足。BPR只有基于管理集成，才能真正发挥实效

　　4.1 BPR必须是管理思想及管理理论的集成

　　BPR集成了许多思想和理论。例如:系统的思想和系统工程理论，BPR强调整体性，但它决不是传统的劳动分工理论的简单的反叛，更强调分工协作基础上的整体性，传统的企业组织形式由于过分强调了劳动分下，而使得职能部门间的协调非常闲难，从而效率低、成本高，阻碍了企业的发展，只有以流程为导向的企业组织形式才更有利于分工与协作，因为它面向的是顾客，服务的对象更明确，企业与员工的目标更统一。

　　BPR集成了以人为本的思想和人本管理理论，以流程为导向，将企业资源分设为多个全面负责某一产品或服务的研究开发、生产、采购和销售工作的子单位或工作小组，在明确各成员权责统一的前提下，使之成为一个个充分享有自主权和决策权的团队;面向顾客的企业组织形式是以人为本的思想的另一具体表现市场与顾客的需求，是企业一切活动的中心。而顾客需要的不仅仅是产品，他们最终需要的是某种消费意愿的满足。因此，一切为顾客是BPR项目的出发点和归宿。

　　BPR集成了战略管理思想和理论，BPR是一项战略性的系统工程，企业实施BPR是企业长期可持续发展的战略需要。熊能在《企业战略再造》一书中提到，在过去，有许多美国企业实施再造的效果并不理想，其主要原囚就在于“将本来是战略层次上的业务流程再造当作一种管理技术而加以战术运用”。他强调再造工程必须被战略地实施-其含义就是，再造工程必须由公司战略驱动，应得到最高管理层的鼎力支持，并且最终要将战略的执行融入日常营运中去。以这种方式实施，再造工程能够为所有的改进方案、背景、结构提供深邃的洞察力和远见，并且通过整合离散的改进方案，使核心营运流程得以产生彻底的提升。”

　　BPR还集成了组织变革理论等理论和思想，在实施BPR项目中只有将这些管理思想和管理理论集成，才能很好地指导再造过程。

　　4.2 BPR是各种管理方法和手段的集成

　　RPR是一项复杂的系统工程，因此，必须充分运用各种现代化的方法和手段。如:一DIV工程技术，工业工程是运用系统研究的方法，将组织作为一个整体而谋求其绩效改进的科学。它涵盖了下作测定〔标准化)、方法改进、时间— 动作研究、工资奖励制度、工资评价、厂区布局设计、设备更新与采购、物资管理、质量管理、生产计划与控制、系统与程序以及工业安全等企业生产经营活动的方方面面。

　　RPR全面采用信息技术。电脑技术、网络技术和通信技术三者合一的信息技术在企业中的运用，产生各种应用技术与方法，如工作流管理系统(WFM,Work Flow Management)、企业资源计划(ERP Enterprise Restmrce Planning)、物料需求计划(MRP Material Requirement Planning)、制造资源计划(MRP Manufacturing Resource Planning)、计算机集成制造系统(CIMS),管理信息系统(MIS )、办公自动化(OA)、决策支持系统(USS)、执行信息系统〔EIS Executive Information System)。企业流程再造通过打破原有的职能与部门界线，重新组织企业的、IV务流程，把原来分散的活动用流程的观点优化后组织起来，信息技术的采用保证了流程的高效率、低成本。

　　BPR必须是系统化管理模式、柔性化管理模式以及网络信息化管理模式的集成。一种系统化的管理模式必须是讲求管理优化的整体性、管理目标的系统性、管理过程的完整性、管理主体的全员性、管理职能的综合性、管理方法的先进性、以及管理程序的循环性，系统模式的这些特点为流程的再造指明r方向;柔性化的管理模式是3C因素的要求，只有柔性化管理模式才能做到快速响应和弹性运作;而网络化管理为实现企业信息集成提供了基础，信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖，使员工可以通过网络得到与自己业务相关的任何信息，大大节省了报表、数据在不同职能部门间的流转，缩短了整个生产周期，精简了管理人员，提高了工作效率，从而使生产技术柔性自动化、智能化以及组织结构扁平化成为可能。

　　5 结语

　　BPR作为一种崭新的管理理念，在企业运用时必须以流程为导向、面向顾客，将员工的性质和职责重新定位，从而实现组织管理的变革;同时不断引进和吸收不同的管理思想和方法，采用系统化、柔性化、网络信息化等集成管理模式，才能达到管理的理想状态。

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