第一步：设计远景企业

    高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR。在信息化项目启动的第一阶段，高层主管就应当考虑到BPR的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变？企业信息化要达到什么目标？只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。否则，如果没有对现有流程的整体把握，如果没有对未来新流程的清晰目标，如果不能从企业战略的高度来设计公司的远景，则很难使这项工作取得实际成效。

    第二步：启动项目

    在这个阶段上，企业高层主管要确定哪些流程需要再造，然后设定出清晰的流程再造目标，并且成立BPR项目领导小组，制定出详细的项目规划。这里需要强调的是：企业一定要让了解企业业务的高层主管直接加人项目小组并担任主要领导，要防止让IT部门来主导项目小组。联想ERP成功的一条经验就是：他们曾经让IT人员主导业务流程改造，结果难以推动工程进展。后来他们决定让熟悉业务的企业高层主管来主导ERP项目小组，结果消除了BPR的障碍，推动了工程的顺利进行。更明确一些说，BPR不能只靠企业的行政力量来推行，或者说不能只靠行政领导来推动，也不能只靠信息部门的人员来组织，而是必须吸收了解企业业务流程的专门人才和相关的部门领导来一齐做。

    第三步：流程诊断

    对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，找出流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准。尽管一些专家认为BPR不应当拘泥于当前流程，但在实际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程再造的突破口还是最直接的方法。此阶段的工作可以分为两步：首先表述现有流程；然后分析现有流程。联想在推行BPR时，就曾经画出了现有工作的80多个流程，在此基础上经过分析，发现了应当进行改造的流程。

    第四步：设计新流程

    在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型；设计新流程原型和细节；设计与新流程相配套的人力资源结构；分析和设计新的信息系统。有许多业务流程分析工具如ARIS, IDEF, BPWIN等，都可以在此阶段使用。

    第五步：实施新流程

    新的流程是否可靠、方便和完善？还有待于这一阶段的检验。在BPR实践中得到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。例如，有一家烟草公司在实施BPR的过程中，由于改变了工作方式，引起了采购部门和财务部门的争议，双方都认为应当由对方来输人一类单据。最后，实施小组的负责人从物流的合理性考虑，决定由采购部门输人。经过一段时间的训练，终于使得员工熟悉了新系统，结果工作效率得到很大提高。

    第六步：流程评估

    业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。

    第七步：持续改善

    一次BPR项目的实施并不代表公司改革任务永远完成，整个企业的绩效需要持续改善，这种持续改善实际上就是不断对流程进行分析和改变。

    按照上述的七步法，BPR可以有规划地进行。但这并不是说，照此办理就一定会使BPR成功。BPR类似一个乐队用一种全新的风格来演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足。难怪哈默认为，美国企业70%的BPR都是失败的。

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