在一次有关谁该控制业务流程管理的争论中，业务部门与IT部门被放到了同一张PK台上。寻求在主导权上占据领导地位的CIO 为此让自己的工作受到了停顿的影响。

    19世纪90年代， Michael Hammer 和 James Champy 的成名之作《公司再造》（Reengineering the Corporation,）一书在全美公司领域引发了一股有关业务流程改进的汹涌浪潮。这两位管理学宗师在书中展示了这样一个观点——重新设计公司的流程、结构和文化能够带来绩效上的显着提高。但是由于缺少对变革管理以及员工变革主动性的关注，在很多致力于把他们的理论付诸实践的公司身上产生了反作用的结果。曾经的有关业务流程再造的金科玉律黯然失色，并且变得落时。今天，业务流程改造有了新名字——业务流程管理（BPM），而且再次进入了流行时段。受到全球竞争压力、消费品化以及政府监管的刺激，美国公司正在重新审视他们的业务流程，寻找到更高效的方法，通过自动化甚至外包的手段去实施它们。公司再次把业务流程管理——这种通过分析、建模和监控持续优化业务流程的实践，当作一种解决业务难题和帮助公司实现自己财务目标的系统方法。

    “公司正在认识到全面而可靠的理解自己的流程对于实现任何绩效目标都是非常根本的要求”，咨询机构Process Renewal Group的创始人 Roger Burlton说。“如果大多数组织还没有做点什么业务流程管理的事情的话，那么他们一定已经在开始做项工作了”。

    政治打斗

    由于BPM 已经在全美国公司那里根深蒂固，因此业务部门和IT部门之间一场争夺控制权的战争正在开始。从历史上来看，业务部门掌控着自己的业务改造。但是复杂的BPM工具的出现以及IT部门在整个公司范围内的运作增长了这样的看法——就是IT部门应该领导这场变革事业。

    这是一种自然会激起业务部门抵制的想法。Burlton 注意到，处理客户关系管理或供应链管理的业务流程管理项目由IT部门启动，当一位高层执行官认识到IT部门正在自动化的那些业务流程是推动自己的业务部门营利的流程的时候，这些项目就被并入了业务部门。这位执行官担心如果IT部门得势，那么他的部门最后就不会实现自己的财务增长目标了，他的个人奖金——甚至是他的职业生涯——都有可能受到威胁。

    按照Burlton的说法，这些人当中很多也都把IT看作一个造成项目成本和复杂性增加的瓶颈因素，所以对让CIO放弃业务流程管理这件事他们也犹豫不决。最终，恐惧的本能助长了对掌控流程管理主导权的渴望，这种主导权可以影响到他们所在部门的势力范围。

    一些IT执行官能够老练地领导BPM工程。Farrukh Humayun就是一个例子，他是城市银行（City Bank）的副总裁，也是负责业务系统的综合架构师，他说业务部门必须拥有业务流程管理，这是成功经验之一。“BPM 是一种业务规则。IT可以是一个有力的推动力量，但是IT部门那帮家伙是不会明白业务交付、流程或标准，以及业务本身这些东西的”。

    毫无疑问，像Humayun这样的IT执行官拒绝宣扬由IT部门掌握BPM的所有权：当员工拒绝接受由技术驱动的变革的时候，那么多由IT部门领导进行的ERP和CRM 项目由此遭遇失败。CIO已经被告知，业务部门有必要领导任何大的变革管理，而且技术变革必须有业务部门的参与才能成功。那么在BPM问题上为何应该区别对待，转而由IT部门领导流程变革呢？

    这里有很多原因。CIO必须确保IT成为这些变革动因中的一部分，因为BPM涉及如此多的技术，而且因为IT将会参与整个自动化的过程。Minneapolis市的CIO Karl Kaiser还说，由于流程常常比业务部分更早实现，而且IT部门是一个横跨和支持所有变革部分的统一的部门，所以在领导BPM方面有着更强的优势。

    “在业务部门的势力范围内这么做会很困难，因为业务部门身处变革当中，无法跳出树木看到整个森林。由外部的独立机构（例如说IT部门）中立地完成这件事情会更好一些”。

    很多BPM 实践者认为，由于业务部们拥有整个流程，所以应该由它推动业务流程管理。但是Burlton说，你不必非得领导这场变革的某个特定流程。“IT并不拥有存储在他们服务器上的数据，但是他们可以提供确保这些数据保持完整性、得到妥善管理并且维护安全的服务”，他说。类似地，IT部门能够通过提供流程分析、建模、设计和自动化服务等流程改进来引导某个业务部门实现变革目标。

    “如果组织里有人真正理解到流程的重要性，那么这个人就应该在IT部门。因为他们在建模、做分析和寻找最佳解决方案方面有更多的经验”，Burlton.说。

    他还补充说，IT部门不能领导业务流程管理是没有道理的事情。“关键问题在于他们主导BPM是否会得到机构里其他部门的允许”。

    寻求在业务流程管理中扮演积极领导角色的那些CIO最后让自己的工作因为自身的原因而陷于停顿。但是如果他们能够赢得业务部门的信任并且控制BPM，那么最终的回报将会是可观的。这样做将会提高他们的职业声誉，以及IT部门在组织里的地位。也将会给他们推行SOA计划提供便利，Burlton 说，因为只要取得流程管理的主导权，IT就在企业整体范围内确定了业务服务的普遍适用性，IT部门然后就能够为了再利用部分SOA战略而去进行计划及包装。“如果公司在全球范围内恰当实施了流程管理，那么IT就能够同样恰当地实施以服务为导向的架构”，他说。

    最后，如果IT部门能够以和提供应用开发服务一样的方式给业务部们提供业务流程管理服务，那么这将提升IT部门在公司内部的价值，并且把IT部门和业务部门拉得更紧密一些。

    《CIO》杂志访谈了两位在各自公司内部成功领导了BPM的IT执行官。他们在下文分享了他们的经验。

    推广的挑战

    2001年，Minneapolis市开始关注打造一个“311系统”，以更好地处理每天打到市政办公室的1万多个电话。当时如果一位打进电话的人需要报告一只流浪狗、一个地面坑穴或一盏故障交通灯的情况，她就必须在市政电话薄蓝页上超过275个登记电话号码中搜索。打电话的人常常在第一次尝试的时候找不到合适的办公室，并且被不同的市政员工在电话里推来推去。有些人则直接拨打911，用报告停车计时器损坏这种事情去麻烦紧急事故接线员。这个311系统包括了建立一个呼叫中心，以及实施一个“选民”关系管理系统，以此做为解决方案去跟踪问题，并且把问题输导到市政府合适的办公室处理，这个系统会使居民能够更容易地得到相关信息，以及提高市政府的反应能力和效率。

    CIO Kaiser 掌管这个项目，而自从19世纪90年代末以来，这个城市的市政情况就一直处于混乱状态。他最后要为这个项目获得批准、取得资金支持、实施系统以及向市民推广该系统负责。

    在实施过程中，他偶尔会听到一些市政雇员尖锐地告诉他本人及其IT部门不应该掌管这个项目。市政府公共建设工程部的官员也不喜欢IT多管闲事，插手属于他们的流程，或掺和进来告诉他们应该如何跟其他部门协调工作——这些官员此前一直掌管着城市的市政维护，比如说修理道路坑陷和清理涂鸦等等。Kaiser说，这些人有自己的行事方式，并且想坚持自己的做法。

    而且他们会问，IT部门怎么会知道如何修理道路坑陷呢？信息部门原来以信息与技术服务（Information and Technology Services ，ITS）而命名，他们最开始几乎不能修理好有问题的电脑，更不要说管理大型项目，因此在市政厅的声誉一般。有些市政雇员把ITS的缩写说成是“It Totally Sucks”——意思是“它还完全是个吃奶的孩子”。

    Kaiser知道自己必须就IT部门黯淡的内部声誉做斗争，以战胜来自业务部门的压力。于是在2002年他把所有的IT架构工作外包给Unisys公司，而使得自己的部门把注意力放在如何提高市政的效率和反应能力上。他也给部门重新起了名字，叫做“业务信息服务部门”，以此来强调工作团队给业务部门提供的信息服务支持。他说，这项工程花掉了他“获取信任的四年时间中最有用的三年，让他的部门成员成为有着熟练的业务沟通能力，并且能很好理解业务需求的人才”，以此引领流程变革的主导权。

    城市委员会成员也感受到来自 “311系统”的威胁。他们担心失去和选民的联系，这些选民现在可以拨打311号码，而不是找到议员们寻求帮助。

    Kaiser 要把相当繁重的营销推广工作掌握在自己手中。他肯定，不管IT部门受到多么糟糕的责难，它依然是领导这一具有纪念意义的行动的最佳人选，这将超越市政府的整个保护伞式的架构。“我不得不做很多推广工作，去说服人们明白一点：由于IT部门负责整个城市的信息服务，因此我们有着得天独厚的捷径优势，并且逻辑上会是运作那些变革工程的最佳人选”，kaiser说。

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