ERP不是企业管理平台

　　“济钢的ERP系统运转起来不成问题，但要真正让ERP发挥出自己的全部功力，还需要真正地把ERP与管理框架彻底融合起来。”济钢总经理助理曹同乐如是说。

　　济钢以卓越绩效模式为管理总纲，总纲下有3个管理体系——质量管理、环境文件管理、安全管理。在没有引进ERP之前，这3大管理体系由于没有固化的载体，其约束手段都是“软”的。由于没有固化管理框架的介质，不论管理者怎么强调、怎么监督，不折不扣地完成管理目标都很困难，更何况监督是需要成本的。而经过改造后的ERP正好解决了济钢的这个管理瓶颈。

　　济钢的做法与那些把ERP视作整个企业管理平台的企业有相当大的差别。在济钢，ERP并不构成管理框架的主体，它只是整个管理体系中不可分割的部分。ERP与管理的打通让济钢的管理有了“硬约束”。

　　“ERP不是企业管理平台”这个观点，其实一直得到钢铁行业信息化实践的证明。无论是济钢以“卓越绩效模式”为纲的信息化，还是宝钢以“集中一贯、五制配套、精益运营”为纲的信息化，都证明了一个重要观点：信息系统和企业管理平台之间是不可通约的，企业管理平台是另一个自足的系统。两者之间需要的是融合和打通，而不是把两者视为一体。

　　怎样的平台才是企业管理平台

　　像“集中一贯、五制配套、精益运营”这样的管理框架是不是钢铁行业的管理平台？当然不是。因为这是一些规范而不是企业营运的方式。我们需要具体化的“业务流程”来落实管理框架。

　　我们来看看济钢是怎样做的。第一步就是“过筛子”。把企业的基础工作环节按照实施ERP的要求规范化，每一个工作岗位、每一物料名称、每一种操作过程尽量标准化。第二步是“梳梳子”。以前，济钢的临时流程特别多，在济钢的各个角落到底散落着多少流程，谁都说不清楚。“梳梳子”就是把这些流程全部理清出来，用规范的术语将其一一描述出来。通过这把“梳子”，济钢共梳理出300多个流程。第三步就是“编辫子”。它将以前散落在多个业务部门的相同流程加以合并和取消，最终梳理出来的300多个流程只保留了200个左右。上述工作概括起来，就是重新设计业务流程，形成济钢的层次清晰、逻辑一致的“流程地图”。以往的“多少个流程、多少种作业方式、多少个管理办法”照理说都是基于企业的“管理框架”的，但为什么还需要过筛子、梳梳子呢？因为管理实践是因应企业环境变化而做出的行动，所以流程难免重迭、矛盾。

　　有没有一种方式，既可以展示流程的与时俱进，又可以检查流程之间的关联是否逻辑自洽、流程与组织之间是否匹配、流程与战略之间是否匹配？换句话说，有没有一幅“动态流程地图”？

　　我们把“动态流程地图”这种比喻的说法，换成一个比较严格的说法：业务流程管理（BPM）。我们期望业务流程管理做什么呢？一、把业务流程本身当成管理对象，像管理工程图纸一样管理业务流程文档，像管理工程变更一样管理业务流程变更；二、业务流程具有生命周期：包括业务流程设计、业务流程实施、业务流程监控和业务流程改进；三、业务流程管理具体化像 “集中一贯、五制配套、精益运营”这样的管理框架；四、业务流程管理以关键绩效指标（KPI）/平衡计分卡(BSC)来反馈企业战略执行情况；五、业务流程管理本身不是一个“事务处理型”系统，但是和ERP/CRM/HRM/SCM这类事务处理型系统连接，并且控制这些系统的运行规则。

　　这个“BPM”平台才真正是我们要的“企业管理平台”。它落实“管理框架”同时用“业务流程”控制住“事务处理型”系统的运行规则。[page]

　　业务流程管理平台和信息系统的边界

　　业务流程管理概念一直在演变中。以钢铁行业的计划管理为例。

　　在没有实施ERP和MES之前，我们一般会有产销计划、生产计划和生产执行计划三层；信息化之后呢？ERP+MES里面的计划也是遵照这样的逻辑。我们如果把“流程”理解为“业务活动的顺序”的话，钢铁行业的计划流程在信息化前后并没有变化。

　　那到底发生了什么变化呢？要改变的是我们观察业务的角度。流程其实连接了业务的四个要素：组织要素、功能/职能要素、数据要素和产品/服务要素。流程就是描述这四个要素在遭遇业务事件（例如客户订货、客户投诉、生产部门的采购请求等等）的时候的顺序和关联。

　　从组织、功能/职能、数据、产品/价值以及顺序这5个角度去分析业务，我们会获得对于“业务流程”更精确、更全面的理解。BPM要管理的对象就是这五者。传统的业务流程再造（BPR）的对象就不仅仅是“顺序”，而是包含了其他4个因素。那么信息化真正的着力点在什么地方？一、业务流程中数据元素的清晰、量化和质量的提高；二、因为数据元素的提高，影响顺序的改变、功能/职能的清除、功能/职能的重组。这就是信息系统的边界，这个边界清晰地描述了信息系统的有限作用。

　　钢铁行业信息化要化什么

　　“信息化”这个说法本身就让我们感受到中国式的思维方式：信息系统引进，使大家分享信息，信息的分享使大家都按照公司的战略意图做事情，这个就是“化”。但事情并没有如此发生，“信息化”背后其实隐含了一个假设：业务流程的结构化和模型化。BPM平台就是直接把这个结构和模型展示出来。

　　不可否定，信息化对业务流程改进有巨大推进作用。但是业务流程设计的时候，把ERP软件或其他软件是否能支持作为设计的前提条件，这是一个误区。业务流程设计的原则是来自于企业战略。这个战略包含了像“卓越绩效模式”和“集中一贯、五制配套、精益运营”这样的管理框架。正如曹同乐所说：“ERP是用来解决管理问题的，它能解决的，我们就跟着它走；它无法解决的，我们就得改造它，不能按照它来改造一切。”钢铁行业信息化要化的是“流程”，未来更要化为支持企业战略的“信息资产”.

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