CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)自诞生之日起，就被全球寄予厚望，被认为是继ERP之后企业信息化领域的希望之星。从1999年起，CRM的概念陆续在中国传播。而自2001年开始，国产CRM软件陆续问世，CRM在中国的已有10年时间。回顾中国CRM走过的花开十年，有狂热，有彷徨，有失落，也有惊喜。CRM到底是什么？CRM给企业带来什么样的价值？中国CRM厂商的现状如何？中国的CRM到底该走向何方？

　　众所周知，进销存、财务、ERP软件，在帮助企业解决了“管账”的问题后，得到企业的地深深认可。同时，随着企业的不断扩大，企业在运营管理层面的困惑越来越突出，如企业总是不能把人管好，内部管理混乱，“人盯人、人盯事”的现象严重阻碍了企业的发展;同时，中国企业由于缺乏健全的人力资源管理体系，人总是来了又走、走了又招，关键时候想用人，却无人可用，企业就是缺上人才;再者，企业经营很多年，客户流失很严重、业务管控不力……，很多成长型企业的“一把手”整天处于忙乱烦累的状态中。面对企业面临的这些现状，作为和ERP有同等地位的CRM，本应该成为国内企业运营管理的绝对支柱作用，但实际却没能在国内企业界得到普遍认可。

　　CRM在国内也需要“与时俱进”

　　CRM，原本是和ERP同等重要的企业信息化系统，然而它进入中国市场十年，遇到了最大的一个挑战却是：国内企业对CRM的认可度还不是足够强烈。

　　从2000年始，我们看到：大批CRM厂商纷纷进入市场 ，但十年下来，很多曾经风光一时的CRM厂商或倒闭或转行，成了中国CRM领域的先烈。CRM资深专家田同生先生回顾中国CRM10年发展历程中，分析了包括创智PowerCRM的过去，指出CRM厂商能够坚持下来并做到十年就是一种成功。在这10年的发展中，我们可以看到CRM的几个思路的区分：

　　一是“等”。很多人觉得要教育这个市场，耐心等待土壤(市场)适应这支花朵(先进的管理思想、理念和流程等)。于是有人说CRM就是贵族产品，大部分企业不适合。

　　二是“找”。为CRM应用寻找合适的土壤。有厂商认定细分市场，行业化是CRM趋势，主张开展围绕行业应用定制服务，于是出现了律师行业CRM、保险行业CRM和地产行业CRM等等。

　　在探索过程中，受欧美成功推行SaaS模式的鼓舞，有CRM厂商从降低中小企业信息化成本出发，推行在线租赁CRM或托管CRM，从目前市场反馈看，CRM的 SaaS模式在中国 要走的路还很漫长。

　　三是：“转”。改良CRM，使产品转基因，力图适应市场大面积的应用。一些厂商认为CRM产品功能需要融合ERP功能，并且融合电子商务的应用。

　　四是“并”。觉得CRM就是ERP里面的一个核心部分。于是把本属于和ERP同等地位的CRM 沦落到了很弱的“客户管理”模块，美其名曰“CRM”。

　　五是：“变”。改变产品，去积极适应中国的土壤。事实证明，只有在找出国外CRM成功的原因，并同时找到中国企业实施CRM必须攻克的障碍，CRM在中国才能真正的做到与时俱进。

　　市场需求基础是有的，剩下来就要看谁对用户的理解更到位，谁的解决方案更贴合企业实际管理需要了。

　　CRM“转基因”适应土壤，雪中送炭而非锦上添花

　　为什么在国外被广泛认可的CRM一进入中国就遭遇了“水土不服”？为何一些企业兴冲冲地实施CRM系统之后，最终却以失望收场呢？

　　对软件厂商而言，首先要从自己身上找原因。这期间，大家又形成了一个共识：CRM不只是软件。然而CRM究竟是什么？大家凭着各自的理解，各显神通，对CRM这株花朵进行“转基因”的改良尝试，使之更适合中国企业的胃口。2001年前后，国内第一批CRM厂商如中圣、创智、任我行、用友、金蝶、TurboCRM、MyCRM都推出了自己的CRM软件产品。

　　然而十年之间，中国CRM行业风云变幻。当初那些被风险投资支持的所谓CRM大腕们纷纷倒下，成为先烈;被资本市场热捧的PowerCRM因为不够坚持，最终被市场淘汰;国内管理软件领域ERP厂商用友、金蝶涉水不深，赶紧上岸; 2004年，联成互动的MyCRM褪去胡氏标签，逐渐淡出人们的视野;TurboCRM苦心经营多年，最终在每年盈利不到百万的情况下，2008年，被迫归入用友门下，品牌、团队几乎全部换脸，但依然没能在用友体系中担当大任。任我行CRM也在2002年把产品推倒重来，反复折腾。[page]

　　那么，既然CRM是和ERP同等地位，为什么却不是这样呢？

　　任我行CRM总经理杨波分析到：正因为大家把CRM定位在部门级的客户管理等范畴，而大多数企业的基础管理其实很薄弱，客户-销售-服务只是具体的事，这些事都是由“人”做的，本着先人后事的管理哲学，中国企业还需要大量的补课，补企业基础建设课如规范化流程、引导员工工作习惯等。站在企业运营的角度，中国企业的管理提升的迫切性就是雪中送炭;那么不痛不痒的部门级应用当然就找不到适应的土壤了。

　　通过以上分析，归根结底，企业管理的本质其实就是针对企业目标的管理，各部门、各产品、各个人都需要有工作目标;同时，部门之间的协同需要沟通平台、需要流程配合;企业经营过程中各种制度需要明确、各种产品和销售的培训资料需要健全，这些都是保证企业将业务管好的关键。

　　截至2010年6月，中国的网民达到4.2亿，互联网在中国的发展颠覆了很多传统的商业模式 ，时代不一样、国情不一样，CRM也需要与时俱进。田同生先生拿iphone作比方，现在的iphone除了电话、短信，还有娱乐、电视、新闻、游戏等等功能，完全是一个手持终端，这远远超越传统意义上的范畴，是与时俱进的结果。任我行CRM 总经理杨波先生阐述到: CRM1.0时代,是处于汉化和模仿的泡沫阶段,对CRM 2.0时代,杨波也作了一个类似的比方，作为非管账系统的OA，由于只有工作流这样的核心应用，缺乏客户管理，好比寻呼机只能传信息不能通话;CRM2.0由于只能管客户、销售、服务等部门级应用而没有工作流等相当于诺基亚5110只能电话不能发短信;CRM 3.0就相当于iphone，涉及企业的目标管理、绩效管理、客户管理、知识管理、企业文化等等,只有这样的CRM才能适应中国企业的土壤。

　　CRM土壤优化，需要再施肥

　　把CRM上升到企业级应用，就解决问题了吗？

　　还有一道更大的难关摆在面前：CRM在中国生长的土壤条件不够。

　　目前的现状是，大多数中国企业尤其是中小企业自身的管理基础薄弱，和西方发达国家的企业相比，存在着很大的差距：

　　杨波谈到：在中国，很多企业看似规模做大了，但大不意味着强。根据任我行十多年来为60多万家中小企业实施信息化的过程中，就发现：很多企业连“帐”都没管好，同时，企业岗位职责不清晰、内部流程不完善、制度不健全。要实施好CRM，内部管理是根本，否则，再好的管理软件也无法很好的应用起来。尽管我国改革开发30多年以来，中国企业都经历了市场经济的洗礼，但现实当中，很多企业的管理还很粗放：下达指令靠会议、推进执行是“人盯人、人盯事”，管理沟通全部依赖电话，很多流程审批卡在繁忙的企业老板手中，更谈不上业务协同、目标管理、知识管理、企业文化、精准营销了。CRM资深专家天同生先生拿中国近代史作比方：洋务运动重视武器，好比CRM 1.0时代重视汉化一样;维新变法重视制度，好比CRM 2.0时代很多人认为CRM是贵族产品一样;新文化运动重视文化心理层面。任我行CRM杨波对这个文化心理层面的分析更是引起论坛嘉宾的共鸣：这个文化心理层面好比时下非常火爆的管理培训一样，更多的只是给企业家们“观念的启发”，大多数受训者常常是“课堂上冲动、课后一动不动”，复杂深奥的管理方法无法落地!

　　在中国，大部分企业的老板都是慢慢做大的，习惯于传统的“人盯人、人盯事”的方式 。比如，每天的工作时间安排、工作成果不是借助系统管理，时间管理靠脑袋，工作汇报靠会议，甚至不汇报。由于缺乏西方国家普遍被人们认可和接受的“信托机制”，在中国企业里，有很多企业员工，根本不想让上级掌握自己的客户资料和业务进展。中关村最大的数码分销巨头前景神州数码熊云总裁说到：企业需要的不仅仅是单一的管理培训、企业需要一套快速可以实施的管理方法和管理工具。这是中国企业的现状，单单接受管理培训就好比杨波所说的“课堂上冲动、课后无法行动”，同时，企业也请不起专业的咨询公司，咨询公司给出的方法大多是一大堆废纸，很难导入。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。