全球经济一体化的竞争环境使企业的商业模式正发生质的变化：由“产品是利润来源”、“服务是为销售产品”向“产品是提供服务的平台”、“服务是获取利润的主要来源”转变，服务竞争成为企业间竞争的焦点。对企业而言，与客户建立良好关系、实现客户价值链增值，真正留住客户、吸引新客户以及开拓市场乃至企业价值链的增值，在双赢的同时健康发展。良好的客户服务是承载企业运作、决策等诸多信息的载体，甚至可以说是CRM 中最能反映企业决策的关键环节。然而，由于企业在客户服务运作各个环节中实际存在的信息不对称性，使得企业与客户的交互效率和效果不尽如人意，客户方方面面的满意度普遍不高。因此，企业只有尽可能整合企业内外部的服务资源、主动地充分利用优势信息、理顺服务流程的各个环节、提高效率、降低成本，才能真正提高客户满意度和忠诚度，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　一、客户服务模式分析

　　客户服务模式随着客户服务理论和实践不断发展，数据库、通讯技术的进步无疑也起到了推波助澜的作用。就技术而言， 国内外学者从客户接触模式、自服务、队列排序等方面进行了研究，取得了一定成果，然而对主动地以客户服务为中心进行模式构建关注较少。

　　（一）传统的客户服务模式

　　传统的客户服务模式基于当时的管理理念、服务理念以及技术条件，缺乏系统的分析、设计与优化，其流程图如图1所示。

　　图1 传统的客户服务模式

　　由于服务接口分散（各接触点各自为政），客户的不同问题需要打不同的电话、通过不同的途径、找不同的人才能得到解决，有时甚至通过多次交涉也不能解决问题，显著影响客户满意度；企业的服务资源是分散分布的，某个部门为顾客解决问题调用相关资源时，需要分别与不同的部门沟通，服务效率低。

　　（二）直接服务模式

　　客户需求日益受到重视，越来越多的企业建立起了相对独立的客户服务机构，部分整合了传统客户服务模式中各自为政的接触点，通过内部客户服务中心或驻外服务机构分部直接面向客户提供相关服务。与传统客户服务模式相比，一定程度地减少了处理交互流程，优化了服务资源配置，但服务成本仍然较高。

　　（三）代理商服务模式

　　销售模式的变化促进了客户服务模式的进化和发展，代理商与企业合作关系的日益紧密，使得企业可以把较大部分的客户服务功能转嫁给代理商，企业提供相应的技术支持，通过相关协议与合同确立双方权利与义务。这种模式可以部分降低企业的客户服务成本，但在很大程度上减少了企业与客户的联系与交流，不利于企业对客户各种信息的收集与分析，企业客户服务相关业务的管理成本较高，而且服务质量难以保证。

　　（四）第三方服务商服务模式

　　由于社会分工越来越细，企业专注于产品的开发和生产，可以将服务交给更专业的服务商完成，这不仅可以保证服务的标准化和服务质量，还可以有效地降低服务成本。该模式的缺点在于企业与最终客户完全脱钩，难以了解和把握客户的需求，仍然存在服务质量和管理成本问题。

　　（五）客户服务模式分析

　　对企业而言，可以采用上述几种客户服务模式中的一种或几种来完善客户服务相关业务：对于大客户或核心客户， 可以采用直接服务模式， 确保服务质量；对于零星的最终客户，可以通过代理商提供相关的服务职能；如果与高素质的第三方服务商建立战略伙伴关系的话，可以将绝大部分业务完全外包。

　　然而，在上述诸多服务模式中，企业、客户服务部门以及服务中介对客户的服务需求是被动反应，一方面无疑增加了相应的人员、设备调动和管理成本，另一方面降低了反应速度。其实，除了偶然事件外，对于客户可能碰到的绝大多数问题，企业应该是可以预见的。因此，企业通过充分利用自身的优势信息，收集、分析和总结服务运作流程数据，管理和规范服务机构，就可以主动地向客户提供各种服务信息，最大程度地主动解决客户可能遇到地问题，从而降低成本、提高客户满意度和忠诚度。

　　二、客户服务涉及的相关主体及信息流分析

　　客户服务运作体系中主要涉及如下五类：供应商、核心企业、中介组织、终端客户、竞争对手。供应商提供产品所需的零部件，对产品品质和质量具有直接的影响，很大程度上决定着产品的返修率和使用寿命；核心企业控制产品的设计、装配、调试、升级以及销售， 拥有产品的几乎全部信息， 在产品性能、寿命、运行参数等诸多方面具有最为权威的知识；中介组织包括代理商、经销商、分销商、物流企业、第三方服务商以及其它服务组织，代理商、经销商、分销商部分参与产品的服务与维护工作，物流企业可以确保产品与服务的高效递送，第三方服务商为企业最终客户提供专业的产品服务，其它服务组织为上述各方的交互提供软件和硬件条件；终端客户包括企业客户、一般客户和一般消费者，企业依据客户类型及客户需求的不同提供不同水平和不同范围的服务；竞争对手是指与企业存在产品、技术、市场以及客户资源等方面竞争的企业与机构。

　　图2 简单描述了客户服务涉及相关主体之间的信息流状况，企业与其竞争对手之间通过对各自经济情报的收集和分析建立间接的信息流关系。当然，企业的供应商与中介组织甚至终端客户之间有可能存在相互的交流关系，简单起见，图2 中并未进行标示。箭头为双向表示了产品、服务与客户等不同信息的流转方向，产品与服务信息由企业向中介组织提供而后间接提供给终端客户，或直接提供给终端客户；客户与服务质量信息由客户直接向企业提供，或通过中介组织间接提供；外协外购零部件信息由供应商提供，为生产和服务提供相应的技术支持；而竞争对手与企业的供应商、客户以及相关中介组织之间或多或少具有信息联系。

　　图2 客户服务涉及相关主体间信息流

　　上述五类主体分别拥有不同方面和不同程度的优势信息，相互之间存在全方位的信息不对称性。产品信息对于中介组织和客户而言知之甚少，客户较之中介组织在很多方面了解更少；客户信息对企业和中介组织而言非常有限，对部分或全部进行服务外包的企业而言，客户资料、服务状况、满意度很难确切的把握；由于缺乏准确的数据，企业对供应商供货的质量水平、相应三包服务以及配合积极性也难以衡量。正是由于缺乏合理高效的合作机制，信息孤岛的广泛存在和缺乏规划管理，使得企业、供应商、中介组织和终端客户之间的运转成本居高不下、合作满意度不尽如人意，诚信方面也存在问题。因此，以客户服务为中心，理顺产品与服务的运转流程，充分利用相关各方的优势信息，才能真正实现多赢，也有利于战略合作关系的建立和发展。归根到底，就是利用信息不对称性，构建便捷、高效的客户服务模式，以此来指导整个企业运作链的运作。

　　三、企业主动利用信息不对称性的客户服务模式

　　CRM的核心是客户服务，目的是使企业长期获利。客户服务过程中涉及的相关数据对于辅助决策具有非常重要的作用：客户服务过程中记录的产品维修情况直接反映着产品的质量、设计中各种待优化问题以及销售各个环节中的纰漏，若维修配件为外协外购件，据此可以评价一个供货商的质量信誉和服务信誉（根据返修时间的长短），如果维修配件由内部分厂生产和设计，由此可以评估生产线、设计以及企划部门的工作情况；服务过程中用户提出的意见和建议，可以指导厂家对产品进行适当的更新，并根据不同地区人群不同的习惯，改进市场策略并预测相关需求；在客户服务过程中，可以直接得到许多关于客户的信息，这些信息在销售时往往不能直接得到或者很难获得有价值信息，而凡是需要服务的客户往往都能够较为详细地登记自己的信息、意见要求、需求甚至评判比较信息，将这些信息作为从所有的客户中抽取的一个随机的样本，对这个用户群的调查可以直接作为指导市场开拓和产品开发的重要依据；可以根据用户反馈的情况来考察客户服务工作的情况以及需要改进的地方。

　　arkus Groth、Barbara A Gutek 和Bambi Douma研究了服务机制和服务模式在服务递送过程中对消费者决定的影响，介绍了服务关系、服务接触和服务介入三种服务机制，以及面对面、电话和网络三种服务模式；Tinnila和Vepsalainen分析矩阵的垂直坐标轴定义了四种服务递送渠道类型：市场网络、服务职员、代理/联合以及内在层次，水平坐标轴定义了四种服务类型：大规模交易、标准合同、客户化递送以及暂时关联；Ravi Dhar 和Rashi Glazer指出客户是企业的资产，而且是具有风险的资产，获得客户的成本被假定为能够反映客户产生的现金流价值，风险调整后的客户生命周期价值依赖于客户对加入组织的风险的预期影响，经过风险调整后，这些客户的损益数据将作为公司的主要业绩和运作标尺；Paolo Laureti、Fantisek Slanina、Yi-Kuo Yu 和Yi-Cheng Zhang研究了客户反馈与卖方名誉之间的关系，指出如果客户能够获得足够的卖方可信性评估资料，卖方将不得已更加诚实，这将使得客户和卖方双方获益，最终促进市场的发展。

　　参考前人的相关研究成果，综合考虑企业客户服务涉及相关主体之间的信息流，以及客户服务担负的辅助决策功能，建立如图3所示的客户服务模式，主要包括虚拟客户服务中心、终端客户、中介组织和管理层辅助决策支持四部分。各部分组成和功能简单介绍如下：

　　图3 主动利用信息不对称性的客户服务模式

　　（一）虚拟客户服务中心

　　虚拟客户服务中心系图3中虚线矩形框中的部分，包括客户服务前台、客户服务后台、技术支持、营销中心、服务评价五部分。之所以称之为“虚拟”，是因为上述五部分可能分别隶属于企业的不同职能部门，然而相互之间相互协作，支持以“客户”为中心的企业运作模式，高效地完成客户服务工作。虚拟客户服务中心是客户服务模式的中心，不仅接收外部的服务需求，而且主动的进行服务支持、信息收集与分析、服务质量评价等工作。

　　图3主动利用信息不对称性的客户服务模式客户服务前台通过电话、网络以及其它方式接收客户、一般消费者和中介服务组织的不同服务需求，及时响应、提供服务并协调相关服务机构的服务提供，并通过网络提供一定程度的客户自服务。客户服务前台通过客户服务后台的支持对客户身份进行确认，根据客户的服务需求以及提供的有效产品证明完成部分未注册客户的数据收集工作，完善客户服务后台资源库，一并进行服务过程跟踪的启动和跟进；针对产品或部件的使用生命周期，客户服务前台可以向客户提供状态提示，以避免不必要的安全隐患，此举不仅使客户感受到企业给予他们的关心和帮助，而且能够尽可能地降低服务成本和服务质量问题；通过与一般消费者的接触和交流， 可以主动地发现潜在客户，提高企业的市场占有率。客户服务前台服务人员直接面向客户和中介组织，他们的素质和服务态度将直接反映企业客户服务的水平、显著影响客户和中介组织的忠诚度和满意度。

　　客户服务后台包括客户信息资源、客户服务项目描述、问题解决方案以及服务交互资源等部分，是虚拟客户服务中心的知识库和资源库。与营销中心一起已经将绝大多数客户的相关信息进行了整理和注册；针对服务评价结果，完善服务交互资源，为服务质量辅助决策提供支持；不仅与客户服务前台进行交互并向其提供支持，而且向经过授权的中介组织直接提供技术和资源，同时直接与技术支持密切联系与交互。

　　（二）终端客户

　　终端客户向企业客户服务前台或企业的服务提供中介组织提交服务需求，服务需求可能是一般性的产品或服务信息咨询，也可能是实际的产品故障或使用服务，客户服务前台或中介组织必须及时进行响应。对于咨询类的服务需求，相关机构或中介能够快速提供相应的服务，争取发现和培养潜在客户；部分其它服务需求，客户服务前台或服务中介组织能够根据自身积累的信息或通过与客户服务后台的交互，及时进行问题解决；有些问题可能很难在短时间内进行界定和解决，相关机构进行评估后给客户一个可以接受的接触时间表，并及时就相关问题与技术支持和实际工程服务机构进行交流，安排现场服务；客户的部分建议和意见对于产品设计和市场开拓可能具有参考价值，企业管理层和服务部门应该真诚的表达谢意和鼓励，这对于培养客户的参与意识非常重要，不仅有利于企业良好形象的树立，而且可以提高客户的忠诚度和满意度；对于服务质量和服务过程中出现的问题，企业应该及时进行服务补救，尽可能降低客户流失率。

　　（三）中介组织

　　中介组织可以直接接收客户的服务需求、承担部分状态提示功能并接受管理层辅助决策支持模块的评估考核；向客户服务前台和后台索取和提供服务相关各种信息，支持企业对供应商和客户的分析与评价；接受技术支持模块的技术培训并反馈技术创新和技术性相关问题。

　　（四）管理层辅助决策支持

　　管理层辅助决策支持接收技术支持和客户服务后台提交的产品创新和服务创新建议，经过技术评审后向生产、设计以及其它相关部门推进；根据服务评价考核评价虚拟客户服务中心和中介组织的服务能力和服务质量，进行相应的调整和改进，并安排相应的服务补救事宜；回复客户建议与意见，鼓励客户进行信息收集和反馈， 通过客户建立竞争对手信息收集机制；支持服务人员培训、设备与技术更新；推进客户服务后台的数据分析、统计与预测工作。

　　当然，为简单起见，没有将竞争对手和上游供应商也包括进来，然而实际上，在模式运作过程中，通过客户、中介组织、营销中心可以收集和分析一部分竞争对手信息，在提供服务过程中绝大多数涉及到了外协外购的供应商零部件，相应部件的质量以及供应商的服务根据质量与水平可以进行评估。

　　通过上文分析可见，该客户服务模式不仅涵盖了一般意义上的基于售后服务的客户服务内容，更有助于管理层辅助决策和主动利用信息不对称性更有效地支持客户服务相关业务。

　　四、总 结

　　客户服务无疑是企业的核心竞争力之一，其中包括四个方面：服务好上游供应商，突出体现就是该品牌产品的销售情况良好；服务好下游的代理商，突出体现就是能给予他们更多的技术、品牌、资金等方面的支持；服务好最终用户，突出体现就是附加于产品之上的增值内容；服务好企业内部客户，突出体现就是建立服务理念、注重提高员工素质、进行人员培训。笔者构建的客户服务模式无一例外地支持上述四个方面服务功能，而且尽可能地使之相互融合成为一个系统和谐的整体，较大限度地降低了企业的综合客户服务成本，提高了终端客户、内部客户、服务中介组织以及供应商的忠诚度和满意度。当然，对于虚拟客户服务中心中各个模块之间的详细规划及协调机制，有必要作进一步的深入研究。

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