加入WTO后，竞争的格局由本地化转变为全球化是我们必须面对的现实，越来越多的企业意识到必须改变自身的管理思想，找到一种能够适应这种竞争环境的管理机制，而CRM正是适应新经济时代的一套高效信息管理系统，建立客户为中心的管理体系是关系到企业生存和发展的战略决策。中国企业要在世界范围内激烈的竞争中争得一席之地，实施客户关系管理是大势所趋。但是中国企业管理欠帐太多，CRM实施技术难点多等原因，CRM在我国实施不太理想，如何成功实施CRM已成为急需解决的问题。

　　一、电子商务环境下的CRM

　　电子商务是现代新经济的一部分，实际上，它通过创造新的选择而发明了一种全新的客户概念。基本上，电子商务具有让传统企业运作起来更有效率的机能，帮助企业与客户或供货商产生一种自动化的关系，传统上“中间人”或者“代理人”的层层关卡形成的缺乏效率，都因为因特网的兴起逐渐被破除。此时，该用何种新的系统或新的环境，让企业与其关系人都能达到这种自动化的效果，关键点在于“电子关系”的建立。但CRM概念的运用，决不是仅仅限于IT行业等少数新兴产业，也不仅仅是某一种市场营销或销售的战略，而是面向各行各业并涉及企业所有业务和流程的一场商业革命。CRM就是为了执行这一战略，通过信息技术，来扩充与客户的接触渠道，整合来源于各种途径的数据，进行客户分析，提高市场推广效果，提供更好服务，节约企业成本，从而提升企业的赢利与竞争力。

　　传统的CRM能够让客户服务代表通过电话为客户提供更有效的服务。今天的CRM依赖因特网，其设计思想是力求通过提供更多的在线式自我服务、知识传递和信息分享等手段，使得客户在与企业进行交易时更容易。企业必须能够为客户提供适合的手段以培育起良好的企业与客户之间的关系。可以说在网络社会，惟一能把企业和竞争对手区分开来的不是技术，也不是产品，而是企业与客户的关系，CRM因此成为企业在实施电子商务战略时的重点。

　　可以说，电子商务的出现产生了真正意义上的CRM， 又成就了真正意义上的电子商务。CRM很重要，但可能在管理电子商务的业务中，它才是最重要的。事实上在信息科技和网络技术持续发展的情况下，厂商功能作业面的E化全面地改善了内外部信息沟通的效能和传递速度，有助于CRM的建立与运作。而CRM系统的运作和其潜在效益，也是对企业E化一个强有力的支持。换句话说，这两种经营哲学和技术是相辅相成的。先进的客户关系管理应用系统必须借助因特网t具和平台，实现与各种客户关系、渠道关系的发生同步化、精确化，符合并支持电子商务的发展战略，最终成为电子商务实现的基本推动力量。电子化的“E”，是CRM发展中基本的、原始性的战略。因特网革命的第一波浪潮表现在各公司开始建立自己的网站，接下来就是电子商务利用因特网与客户进行网上交易，电子商务的第三波浪潮将会要求企业在与其客户的交互中真正实现个性化。

　　二、企业在实施CRM中存在的问题

　　1、具有一定的盲目性 并非每一个企业都需要施行CRM。从2002年开始，一些敢于创新的企业率先开始了CRM的尝试，有的甚至投资过百万采用了一些国内CRM厂商的产品，经过半年左右时间的实施，目前大部分项目都陷人了进退两难的尴尬处境，一方面已经投入了大量的资金和人力，另一方面CRM系统所带来的效果却无法达到预期的目标。出现这种情况的原囚主要是企业在实施CRM的过程中，没有切实了解本公司的具体需求，存在着一定的盲目性，有的甚至看到竞争对手上了，为了脸面，迫不急待地就上马，没有起到应有的效用，甚至起到了负面的作用，浪费了时间和金钱。

　　2、企业内部CRM管理理念薄弱 目前我国大型企业中，电讯领域竞争仍然不足，导致CRM的接纳延迟。金融业竞争适中，但客户意识不强，历史包袱太重。制造业比较关心销售成分销管理的信息应用，其它大量的中小企业信息基础薄弱，还处于“农耕”时期。加上对CRM的概念不明，许多人认为CRM仅仅是一套单纯的软件和技术，所以他们认为CRM系统的实施可有可无，缺乏足够的动力。这是因为我国的“关系经营”远比“关系管理”来的源远流长。只要关系经营仍是企业收入的源动力，CRM对企业来说只能是二等角色。

　　3、在CRM实施中过多的注重技术而对企业的基本流程缺乏真正的梳理 我们经常发现有一些企业对信息系统的理解仅仅停留在技术层面上，问题的实质其实不是技术上的，而是在管理理念方面。如果总习惯于用手工操作的思维方式去套用信息系统，就容易陷入到实施工程的“死角”中。仅仅用计算机去模拟不同环节的手工操作，绝对不是发挥信息系统强大的数据存储和处理能力的最佳方式。管理方式的改变必须和软件应用同步进行。如果不能将业务流程与信息系统运用相匹配，就很难发挥出信息资源的价值，也往往让企业的投资落入“有去无回”的“黑洞”。

　　实际上一个完备的CRM实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要同时从这两个层面进行变革创新，缺一不可。

　　4、企业支付能力不够 CRM方案一般按每张软件使用许可证来收费，在国内，没有多少企业如联想一样可负担Siebel收取的价格。虽然每张软件使用许可证的定价不高，但国内企业所需的庞大数目令总数变得令人咋舌。短期内外国的CRM很难被大多数中国企业所接受。有人分析认为，大型企业大都会选择自建电话呼叫中心进行CRM，中小型企业可能又无力支付巨额的CRM服务费用。

　　三、电子商务环境下的CRM实施应注意事项

　　1、评估企业的具体情况 从CRM的发展来看，一个企业应否采用CRM的理论方法进行变革，是否要实施CRM，一定要考虑到企业具体的行业特点、发展程度以及自身条件。首先企业要对CRM有一全面与系统的认识。企业在CRM项目立项前，不要被同行所左右，“别人有，我也要有”的心态要不得。企业应自我检查，看看自己的管理遇到了什么问题，已有的管理模式能否满足CRM的要求，并可以咨询相关的专家，对企业的现状进行诊断，从相关需求、业务流程、业务规范、实施动因等方面进行必要的咨询，为规范业务、理顺内外关系及顺利实施打下良好基础。

　　2、加强领导层的决心和重视程度 高层管理者对CRM项目实施的支持、理解与承诺是项目成功的关键因素之一。缺乏管理者支持与承诺会对项目实施带来很大的负面影响，甚至可以使项目在启动时就举步维艰。要得到管理者的支持与承诺，首先要求管理者必须对项目有相当的参与程度，进而能够对项目实施有一定理解。CRM系统实施所影响到的部门的高层领导应成为项目的发起人或参与人，CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。

　　企业的高层领导能从战略的高度重视CRM管理层面和技术层面的实施。企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念，争取在企业中间形成一种企业文化(共同价值观)，真正将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。让所有的人都知道，公司的发展离不开客户，只有不断改进企业与客户的关系，提升客户忠诚度，扩大忠诚客户的数量，企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势。

　　3、对管理理念的再塑造和对业务流程的反思 CRM系统，一般是CRM产品设计师总结数十家成功客户关系管理的经验，而抽象出来的一套管理流程。可以这么说，这套流程是经过千锤百炼的比较完善的流程。企业上CRM的另外一个目的，就是系统通过这些标准流程，来规范企业的现有操作流程，以达到流程优化的目的。

　　在现实工作中，很多用户想把现有的流程一成不变的照搬到信息化流程中去。这明显是行不通的。根据20／80原则，我们可以先抓住企业20％的流程，对其进行梳理和调整，把现有流程跟标准流程进行比较，求同存异，取长补短，进行有效的业务流程重组。在CRM软件设计、实施时，都把重点放在调整这20％的关键流程上，剩余的流程，只有在后续的完善上，慢慢地规范、合并，通过CRM进行管理控制，才能保证项目实施的效果。

　　4、按照“统一规划、分步实施”的步骤进行，从企业最需要的模块入手 企业对管理观念、企业文化、组织结构等方面的改变非一朝一夕之功，对于大多数国内企业来说，该如何参加这场角逐?怎样利用这种最新的管理应用和技术进步提高自己的竞争力?试图一次性实施CRM的所有功能，将可能会把CRM项目变成多年后都仍遥不可及的东西，同时企业投入的大量资金无法及时收回。因此，可以从企业最需要的模块先人手。

　　国内企业近期的需求将主要集中在呼叫中心、客户信息管理和渠道管理、基于网站的客户服务等方面，可以在这些部分先实施起来，这种实施不仅会提升企业的竞争力，更重要的是由此开始了以客户为中心的营销管理进程。在仓业局部推广这种营销理念和基于此理念的营销管理过程中，渐进地推进营销管理的进步，进而发展全面的客户关系管理。

　　5、实施伙伴的选择 同样，对外部实施伙伴的选择也是十分重要的。首先，所选的外部实施方应当在CRM领域中有成功实施的经验，且对企业所在的行业有一定的背景认识；其次，企业应在实施前对所需要的外部人员的能力、时间阶段要求等内容进行详细捕述，并与外部实施伙伴达成协议，以保证所提供的实施人员的稳定性。

　　6、严格按照项目管理方式进行运作 项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。内部人员主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和IT技术人员。业务骨干的挑选要十分谨慎，他们应当真正熟悉企业目前的运作，并对流程具备一定的发言权和权威性，必须全职、全程地参与项目工作。

　　四、结论

　　CRM在中国方兴未艾，还有更多的发展潜力，它的发展表明了未来先进管理思想的发展动向。中国企业实施CRM过程中应首先了解CRM未来发展方向，并在企业的组织结构变化、流程重组以及企业文化变革等方面进一步研究，再挑选适合自己的，按照科学的方法进行实施。

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