对上航和搜狐来说，CRM之于他们更像是ERP，支撑着公司的日常运营。其实CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩转它的人手里变成自己想要的样子，并成为企业生存的呼吸机。

    航空业和新媒体，两个行业看上去截然不同，但事实并非如此。说起来这两种行业卖的都是“位子”，一个是卖飞机上的座位，一个是卖网页上的广告位。

    上海航空股份有限公司（以下简称“上航”）和搜狐网，这两个从地理位置和行业现状都相去甚远的企业，如今却不谋而合走到了同一个路口—CRM系统的实施。

    不过，他们的CRM都不是新系统了，2008年1月1日，是搜狐第二套CRM系统全新上线的日子，对于搜狐来说，这是彻底推倒了旧有的CRM系统重新来过；而上航也在这个1月迈出其CRM二期工程“三迁”的第一步，该工程将在10月接近尾声。

    其实，不论公司销售的是产品还是服务，抑或是位子，其CRM的核心都是想更接近他们的客户。而且对上航和搜狐来说，CRM之于他们更像是ERP，支撑着公司的日常运营。

    CRM，学名客户关系管理，但在上航CIO王鲁平和搜狐CIO张军的眼里，它还可以叫呼叫中心、电子商务、常旅客管理、媒体资源管理、合同管理……CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩转它的人手里变成自己想要的样子，并成为企业生存的呼吸机。

    如果说2008年北京奥运会前后，北京成为中国旅游业前所未有的巨大商机的最大受益城市，那么奥运过后，上海的旅游热正逐渐升温，大有赶超北京，成为国外旅游者“最受青睐的首选目的地”的势头。

    奥运会期间，上海作为北京奥运的重要协办城市，以其特有的风情吸引了众多中外游客。特别是2010年世博会这一难得的历史机遇，又给了上海一个展示国际大都市良好形象的绝佳机会。

    于是，奥运过后，上海航空股份有限公司与“去哪儿”(www.qunar.com)旅游搜索引擎正式开展业务合作。从现在开始，在“去哪儿”网上，用户将能搜索到上海航空公司的所有优势航线产品。上航成为继山东航空公司之后，与旅游搜索这一精准网络直销模式合作的又一家国有航空公司。

    在“去哪儿”网的机票搜索结果页面可以看到，上航的优势预定航班赫然位列榜首。每隔30分钟，“去哪儿”还会更新一次航空公司的产品信息，以保证航空公司和机票代理商的优势产品信息，在第一时间被用户捕获。

    “去哪儿”的关键排序功能也能为用户在第一时间搜索到上航提供的各种优势航线产品，包括上航所有国内航班的价格、航班准点率、平均晚点时间等基本信息，这些信息对于出行的旅客无疑具有很高的实用价值。

    繁琐冗余的CRM

    面对庞大的市场，航空公司尤其是地处上海的航空公司需要将自己的优势产品通过有效渠道，提供给有出行需求的消费群体，以满足他们的不同需要。

    作为星空联盟成员的上航，对此次和“去哪儿”的合作寄予了高度期望，因为这是上航和新网络营销渠道结合的一次尝试，对于信息化一向敢于争先的上航来说，此举能协助其电子商务和呼叫中心将用户拉至直销渠道，并以方便快捷的服务黏住用户。

    要黏住客户，仅凭借力新媒体是远远不够的，上航自己也在大力发展电子商务和呼叫中心。2002年，上航与IBM共同开发、第一次构建了上航的CRM系统，这种当时还算新型的管理系统在国内航空业中还是首次实施，原先功能单一的订座终端换成了PC机，航班查询、订票、常旅客服务、订房、订车等业务全都整合为一体，以“以客户为中心”这一理念建成的呼叫中心取代了原有的800电话订票业务和常旅客服务系统。

    在实施CRM之前，上海航空的800订票系统与网上的常旅客服务系统是分离的。对于一个经常乘坐上航班机的乘客，空乘人员往往询问他许多早就应该熟知的个人信息，而给客户提供的也是一堆他并不需要的航班信息。当时上航投资千万元去建设CRM一期工程，成功地解决了这个问题。

    而后的发展逐渐带来了新问题。像电信、移动、银行一样，航空公司呼叫中心的语音菜单也常常让客户像进入迷宫一样，不知该如何选择，这种繁琐的分级菜单对客户的耐心是一种极大的考验，他们往往会因为不耐烦而不得不转接人工服务，由此造成很多进入人工服务的客户，并非真正需要人工服务。

    这样一来，呼叫中心在IVR（Interactive Voice Response，交互语音应答）系统上的投资就没有真正发挥出其价值，无异于付诸东流。

    其实，IVR产品提供了很强的应用开发能力，产品的维护相对更简单，但IVR设计的重点和难点往往在非技术因素上。比如每一级语音菜单应该设置多少个选项？如何布置客户常用的选项？选用什么样的背景音乐？如何让语音提示显得简单、清晰？类似这些细节问题都需要技术人员与业务人员相互配合，找到适当的方法把它们解决掉。

    如果把各项功能按照大类分布在各个IVR层次上，那么随着交易的增加，不断横向增加语音树的排列，最后导致的结果是客户听了十几项功能，还没找到自己需要的那一个，这时客户已经感到厌烦了，即使是有点耐心的客户，听了后面忘记前面，最后还是不知道该选择哪个键。

    利用CRM系统对客户进行细分，实施差别化服务正是航空公司呼叫中心竞争的焦点之一。实施差别化服务的前提就是能够识别客户的身份，当客户进入IVR时，如果还需要输入号码，再进入不同层次的语音界面，那么呼叫中心的身份识别等于是依靠客户被动接受来完成辨认过程，并没有实现真正意义上的“以客户为中心”。

    不仅如此，一直以来都有旅客反映上航的客服电话10105858很难接通，为了体验真实的感受，上海航空股份有限公司信息技术部经理王鲁平也曾亲自打过这个电话。果然，他发现总是在听背景音乐，很少能有接通的时候。后来上航自己对此也做了统计，发现这个数据还真是很惊人—只有50～60%的接通率。

    那就是说将近一半打进电话去查询航班时刻和预订机票的客户都吃过不折不扣的闭门羹。这样下去，不要说吸引新的客户，就连常旅客也会因备受冷遇而转投别家。坐席数量设置得不够、资源太少是一方面，在搞技术的王鲁平看来，呼叫中心的流程安排和功能设计不合理是亟待解决的另一原因。

     利用CRM系统对客户进行细分，实施差别化服务正是航空公司呼叫中心竞争的焦点之一

    历经三“迁”的CRM

    按照长期的统计数据分析来看，大部分打进电话的客户并不是要购买机票，更多的只是查询航班而已。而查询航班的操作相对简单，这部分业务量如果分流至自助查询，将省却相当一部分人工力量。而且，对查询航班进行服务的人员也只需要简单的培训即可，这样就可以把业务操作熟练的员工安排去给金卡、银卡、VIP和常旅客等高端客户提供服务。

    除了对呼叫中心业务流程上的优化之外，IVR菜单的功能设计也得到了精简。首先把繁杂的IVR菜单简化为两级，第一级选择中英文，第二级菜单项目前为六项，不设第三级菜单；其次，在接电话的服务流程上对高端旅客开设直通车，因为这些高端旅客的常用电话都被记录在案，所以一旦来电就可通过电话号码进行身份识别，不用经过IVR菜单选择，直接进入直通车到达坐席服务；第三是把业务细化、分流，比如大量增加简单培训过的坐席人员，只负责航班问询，对需要进一步查询的用户提供人性化菜单，不需要输入指令，在菜单上就能很快完成。

    2008年，上航呼叫中心的升级是对改善用户体验最直接有效的手段，也是王鲁平本年度的最得意之作。配合公司呼叫中心的扩容，整个呼叫中心的系统、功能、性能、容量上都扩大了，并且已经初显成效，10105858的客服电话接通率、答复率、交易量都大幅提高，接通率超过90%，比原来提高了20%～30%，王鲁平将这次呼叫中心的升级称为上航CRM的二期工程。他说，呼叫中心的扩建，实施过程中有三个风险比较大的节点。

    其一就是迁址。2008年春节之前的1月底，上航呼叫中心从江宁路搬到广灵路，这次搬家对系统和设备是个不小的考验，线路要迁移，坐席要重新安排，新的客服中心要开张，还要考虑将来的流程设计。特别是搬迁过程中需要停机，暂停对外服务，所以要尽量缩短时间，尽快完成搬迁，还要在新址把设备整理重装。所有这些动作都是在一个夜晚完成的，由上海电信配合，当晚将线路也切换了过去。

    第二次大考验是把呼叫中心的平台迁移，这第二“迁”的风险在于原来所有的软件，包括CTI（Computer Telephony Integration，通信和计算机技术的集成）都在旧的哈里斯平台之上，现在要全部切换到Avaya平台上，软件和平台的接口程序都要重新写过，在能否支持原来的功能还未知的情况下，还要支持扩展功能，不可预见的问题数不胜数。王鲁平说：“尽管我们事先做了非常详细周密的步骤和设想，还是有意想不到的事情发生了。”

    因为上航的呼叫中心是在2002年开发实施的，那时还是在Windows 2000的操作系统上运行，这次切换要转换到Windows XP上运行，有个别的关键过程就跑不起来。可广告已经打出去了，原定计划是从凌晨12点开始迁移，到早上6点的短短6个小时之内切换完毕，白天的正常业务不能耽搁，所以不管出现什么问题，6点钟一到都必须要接通业务，迎接客户。

    这次依然是在一个晚上暂停服务进行升级，而且是只许成功不许失败，即使出现问题也没有太多的时间供技术人员查找原因和解决问题。所幸，他们的应急预案准备得足够周密，对于每一步不成功的假设都设计了安全的退路。

    尤其是对于在Windows XP上开展不了功能的这种可能性，王鲁平在一开始就想好了应对之策，即在同一平台上同时安装Windows 2000和Windows XP两套操作系统，哪个功能走不下去就先退回至Windows 2000，不影响即将到来的白天的服务，以后再逐步全部切换过去。

    就在这争分夺秒的6个小时里，技术人员不但要切换平台，还要测试系统，当晚除了项目组的7个技术人员和软件提供商的7、8个开发人员之外，业务人员、公司领导都陪同在旁一起加班。那是一个真正意义上的不眠之夜，从11点开始做准备工作，到12点正式切断服务，一直忙活到翌日清晨6点，呼叫中心的服务总算没有耽搁，准时开通了。

    第三“迁”是把所有服务全部迁移到新的Avaya平台上去。今年7月底，奥运来临之前，整个软件的大部分经过了重新改写，除了提高性能之外，还增加了很多新的功能，上一次平台迁移没有实现的软件切换，都在这回完成了。

    有了之前的经验，王鲁平这一次就能做到心中有数了，他提前把人员安排好，周密的计划布置好，实施文档准备好，胸有成竹地在家里睡起了大觉。他还“潇洒”地对手下的技术人员说：“有事给我打电话，没什么事就不用打了。”结果，这一次他真的一觉睡到大天亮。

    第三次切换虽说把现有的服务都转移到了新的平台上，但还有很多新功能，比如电话支付交易还没有完全开通。到10月份，这个经历了三次“浩劫”的呼叫中心扩容升级才能算是真正地完成了。

    分期付款的CRM

    实际上，在2002年上航CRM系统首次开发的时候，王鲁平对CRM的规划就是要分阶段、分步骤地完成，如同分期付款一样。这次呼叫中心的扩容就是上航CRM系统的二期工程。上航旧的呼叫中心平台可以容纳50个坐席，而实际工作中只用到了30个，王鲁平对新平台的利用率预计是300个，客服资源一下子就提高了10倍。目前，新平台的坐席也只用到了100个，还有2/3的资源有待利用。

    此次呼叫中心完全扩容要开通的核心功能是电话支付业务。以前的电话购票没有支付功能，实际上只是预定状态，并不是真正的交易达成；和汇付天下交易平台合作之后，电话订票就变成了实质购买，这对航空公司和旅客都有好处，旅客得到方便，航空公司也能省去代理商这一道利润的分流。

    国内航空公司目前大多还是通过代理商出售机票，靠直销渠道卖出的票不足10%。电子商务网站和呼叫中心其实都是加大直销力度的手段，其最大的好处是可以压缩销售渠道的成本，如果按照业内3%～9%的标准计算，这笔支付给代理渠道的费用数目是相当可观的。所以，除了改善呼叫中心，王鲁平下一步要做的还有电子商务功能的改进。

    这些都是直接可见的显性价值，比增加收入更重要的隐性价值在于通过呼叫中心和电子商务，航空公司可以直接掌握大量优质客户的资料，这些资料对于上航以及其他的航空公司而言，都是笔难以估量的财富。所以，王鲁平的改进目标还包括常旅客服务系统。

    常旅客的信息来源于许多渠道，有的是从机票代理商那儿来，有的来自于电话订票系统，有的是从机场的离港信息中来，有的是电子商务网站的注册信息，甚至还有可能来自投诉。

    但这些渠道收集到的旅客信息都是一个个不完整的片断，有的甚至可能是错误的，王鲁平下一步要做的就是把这些残缺的片断拼凑起来，变成一个完整的客户统一视图，这样才能构成对一个旅客的深入了解和全面分析，服务才能更准确到位。

    而上航的常旅客系统已经使用了好几年，已不太适用于现在的服务模式和业务需求。王鲁平明年就要对常旅客系统的改造全力以赴了，眼下，这个项目正在关键的需求调研阶段。

     加大售票直销力度最大的好处是可以压缩销售渠道的成本

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