人生在世，免不了与人打交道。开公司做买卖，那就不仅要善于与人打交道，还要始终惦记并且张罗一档子挺要紧的事由儿：客户关系管理。由此，也生出许多有趣的话题。
    王总的烦心事
    王总是新锐信息技术有限公司的老总。年届四十的他，经过十多年打拼，从一个专事软件开发的工程师，从陕西西安闯到北京，从北京杀到日本东京，又从东京杀回北京。如今，他的软件公司已经成为一家拥有60多口人挺像样子的企业。从打工一族转身为民企老总，王总有得意处，也有大把的烦心事。最让他闹心的，就要数这客户关系管理了。这也难怪，生性耿直的他，多年游走在泾渭分明的“0”、“1”之间，潜意识里，压根就没有这中间地带。孰不知，客户关系管理中，大量的知识恰恰就在这中间地带，需要掌握一些处事原则，更要驾驭的艺术。
    开始，他没有把这个太当回事，本以为凭借过硬的产品，就能攻城掠地，成就一番事业。可是，两年走过来，只有出账，没有进账，眼看着几年的辛苦积蓄一点点蒸发，钱“烧”得差不多了，他多少才开了点窍儿，承认自己在这方面先天不足、修炼不够。可是再怎么努力学习尝试，效果都不灵光，干脆就花重金，聘了一个在圈内有着多年经验的客户经理，专事这门营生。过了一段日子，果然有些眉目，有客户接上头儿了，客户经理说服王总，对客户就得百依百顺，投其所好。他是用人不疑，照单全收。只可惜，几个场子赶过来，险些把一位客户送进局子，单子还是没拿几个，前前后后这么一合计，反倒增加了不少消耗。王总大呼：这歪嘴和尚真是既误人又误事！
    客户关系管理早就不是什么新名词了，甚至在有着悠久商业历史的中国，它本来就不是什么新玩艺儿。只可惜，像王总及其公司那样，我国仍有为数不少的IT软件企业靠拍脑袋、拍胸脯处关系、拉客户，客户关系管理简单粗放。其后果是，许多客户对我国软件企业都有微词，客户与企业之间总也拆不了那堵高墙，由此带来诸多问题，令人扼腕叹息。
    近日读书，偶见万科公司客户关系管理的一些智慧，受到一点启发。结合这些年与软件企业打交道的几点体会和期盼，试着谈几点建议，供有识之士品评。
    万科的第五专业
    就像相声里面有说、学、逗、唱四门功课，房地产业也有自己的看家功夫：设计、工程、营销、物管。在此基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。
    随着企业的发展，万科对服务愈加重视。1991年，它引入了“索尼服务”，1997年，企业更将全年工作的主题确定为“客户年”活动，1998年，企业成立了“万客会”，2000年，企业开通了网上“万科投诉论坛”，2002年，企业的主题年确定为“客户微笑年”。为使客户关系更趋科学、系统，2004年，成立了万科客户关系中心，2005年，企业提出了客户细分策略，成立了产品品类部……
    为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
    万科是中国房地产业的旗舰。这艘巨轮历经时间的考验，不断发展壮大，必有其成功的诀窍。重视客户关系，也许是其诀窍的核心。万科的客户关系管理之旅，也经历了一个起步、摸索、学习、积淀、定型、发展的曲折过程。它对IT软件企业的启发有三：一是同为第三产业的企业，客户及其关系管理是企业的核心竞争力之一，必须将其提升到战略的高度。二是不怕不懂行，就怕不努力。客户关系管理水平的提高，有赖于持续的探索、反思和改善，惟其如此，才有发展，才有进步。三要注意借鉴前人的先进管理和创新成果，总结形成符合本企业个性与行业特点的客户关系管理体系。客户关系管理作为一门科学，在近年来有了长足的发展，软件企业要着力提升自身客户管理水平，企业管理者和所有从业人员要在自身努力实践的基础上，通过学习借鉴他人的理论和创新成果，努力以少的成本，尽早拥有、提高这个能力。
    多渠道关注客户问题
    倾听是企业客户关系管理中的重要一环，倾听也是许多软件企业客户关系管理中的薄弱环节。让我们看看，万科是怎样倾听客户声音的。
    万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。这是真正意义的“中心”。在万科，客户关系中心是整个公司架构中最大、最重要的一个部门。每个一线公司都设置专门的客户关系中心，虽然在行政上隶属于一线公司，但在业务上直受集团客户关系中心的领导。部门的主要职责，除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。
    集团客户关系中心是集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，其职责是为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式。
    1、协调处理客户投诉
    各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。万科规定：项目总经理就是客户关系问题的第一责任人，集团客户关系中心负责监控其服务质量，并协调客户与一线公司客户部门的关系。
    2、监控管理投诉论坛
    “投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。2000年，万科开通了客户投诉论坛，配合这个论坛，万科设立了专门的论坛督导员。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复（请注意这个时间上的要求与承诺）。
    3、组织客户满意度调查
    由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
    4、解答咨询
    围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。
    客户对企业商品及服务的品评无外乎3种，一是肯定，二是不置可否，三是否定。面对肯定和缄默，软件企业界的人士比较容易陷入“陶醉”的状态。如果能够从陶醉中尽早清醒过来，引导客户提出更高的需求，对引导软件产品和服务产品开发设计将极具价值。面对否定，软件企业人士往往急于辩解，甚至插话打断客户的责难之语。实际上，这是很不明智的。批评使人进步。客户的责难往往说明两个问题，一是企业的商品和服务在设计上还有缺陷，有待改进之处，二是企业对商品和服务的宣传、培训不够，客户没有吃透你的产品和服务，企业应该做出适度的调整优化。这么重要的、有价值的意见和建议，因为急于辩解而打断，没有悉数掌握，是多么大的损失啊！万科认识到了客户问题的价值，广开渠道，耐心倾听，认真研究，足以说明其领导者的睿智，值得软件企业的朋友认真地学习借鉴。
    执子之手，相扶永远
    随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在1998年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。
    1、万客会运作模式
    万客会由集团总部统一管理，是各区域公司灵活开展的一个会员组织，其纽带是《万客会》会刊。各区域组织的会员活动在公司规定的范围内灵活组织，活动具体情况及效果备案交集团存档。
    2、客户加入万客会的方式
    一是可以到深圳万科公司、万科开发楼盘的销售现场或万科已入伙楼盘管理处索取申请表格；二是通过万科网站申请；三是填写《万客会》的会员申请表。
    客户加入万客会一年以上，即自动转为资深会员，在首次购买万科楼盘时，可享受特别的积分优惠。
    3、万客会系列活动
    万客会开展的活动包括：新老客户“欢笑分享积分计划”，推出“智能联名信用卡”，“客户微笑年”等主题活动，社区家庭运动会，社区文化节，欢乐旅游，亲子活动。
    客户是企业生存与发展的基础，更是企业的至爱亲朋。万科对客户的理解，既有中国商业传统共识之“衣食父母”，更有和谐多赢发展的时代内涵。相形之下，一些IT软件企业将客户视作对手，视作一箪食、一瓢饮，求之拜若神明，弃之则如敝帚，真是令人唏嘘！万科就是一面镜子，建议有追求、有理想的软件企业界的朋友，都拿来照一照。
    万科客户关系管理策略
    客户满意度是一个重要的指标。在万科设计的客户满意度中，有三级指标：一级是考核性指标，具体包括用户的满意度和忠诚度；二级为具体方向性的指标，体现为用户提供的产品和各项服务内容，包括设计、工程、营销、物业等专业指标；三级为具体操作性的指标，体现用户感受各项服务内容的每个细节，如景观、门窗等。
策略一：以客户为中心，让客户更满意
    客户服务宗旨：为客户提供快捷、方便、优质的工程咨询和房屋质量保修和维修服务，兼顾企业内部协调、沟通和对施工单位的后续管理，并为客户服务全程各环节实施有效监控。
    客户服务内容：售前服务，包括来访接待、售前咨询等服务内容；售中服务，包括签订购房合同、收款、办理按揭等购房业务中的服务；售后服务，包括物业交接、入伙组织、投诉受理、客户回访、房屋维修维护以及组织社区文化活动等方面的服务内容。
    客户服务制度：通过成立集团客户服务中心搭建客户服务平台，使全体职工明确衡量服务质量的标准就是落实让客户满意的要求，把质量标准与客户满意度挂钩。考核一线公司，不再以利润为第一考虑，而以客户满意度、员工满意度这两个指标为重要的考核标准。
    客户服务范式：包括全员行动，对外服务承诺水准一致；跨部门的紧密协作，充分体现和固化在流程中；根据企业需求，实现个性化的业务流程定制；能够整合市场、销售、服务、物业等部门资源；系统敏感度高，对突发时间进行预警、快速反应、升级；贯穿客户完整生命周期全过程，完善客户服务机制。
策略二：以客户满意度考核员工绩效
    万科坚持每年进行客户满意度调查。万科将客户对工程质量的满意度作为工程系统考核的重要指标。同时，万科已经形成月度质量投诉及返修统计分析制度，该统计指标是万科对供应商、施工单位等合作伙伴进行的。
策略三：与合作伙伴双赢发展
    万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科出台了《材料设备采购规定》，推出统一采购模式，并引入“战略供应商”概念。美标、广日电梯等成为万科的战略供应商，与合作单位保持联盟关系。
    万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。这比有些企业花哨的语言，显得更具体、更硬朗、更有效。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。为此，万科将客户满意度、员工满意度这两个指标设计为更重要的考核标准，利润则退居其次。去年春节，我编辑了一则短信：“人心即财富，今天的人心就是明天的财富。”发给一位软件企业的朋友，不知道，他对此有何感想。希望他有机会见到这段文字。
    万科对客户的理解，还包括自己的合作企业。这对我们的软件企业也是一个善意的提醒。一位软件企业的朋友跟笔者透露，许多时候，客户卡软件企业，软件企业扭身就去卡自己的上游供货商，这已经成为一条不成文的游戏规则！这个规则，现在看来，有必要改改了。
    万科的“6+2”服务法
    万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：
    第一步是“温馨牵手”。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，例如：一公里以内有一个垃圾场等。在售楼过程中要考虑到这个因素，并在定价上做出适当的减让。
    第二步是“喜结连理”。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。
第三步是“亲密接触”。公司与业主要保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。
    第四步是“乔迁”。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。
    第五步是“嘘寒问暖”。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。
    第六步是“承担责任”。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。
    随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。
    最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。
    指导思想也好，工作策略也罢，最终能够落地，付诸行动，产生结果，还得看具体的工作方法。所幸，万科有一套像模像样的服务法。这个服务法环环相扣，所指都是客户。如果我们的软件企业也有一套类似的服务法，IT软件就会真正“创造客户价值”，就会赢得客户更多的理解与支持，IT软件企业与客户双赢发展的关系就会建立健全，我国IT软件的春天也就为期不远了。

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