2007年9月，中国五矿集团公司(以下简称“中国五矿”)的V5工程ERP一期建设进入数据导入阶段。领导要求小王将钢铁库存的原始数据输入系统，并且强调每一个数据都要与业务人员核对。

　　面对桌上厚厚一叠库存数据资料，小王算了算，如果一个一个打电话确认，这个月都不能准时下班了。小王心想，财务部提供的数据怎么会有错呢？于是，他选择了一个自认为非常讨巧的方法，将手头财务部的库存数据直接录入系统。

　　小王并不傻，快下班的时候他随机挑选了其中一些库存数据，给相关钢铁公司打电话。前面两个数据都对上了，小王不禁为自己的小聪明窃喜。可是，下面的核对工作就不那么顺利了，一家矿产公司的部门经理告诉小王，他们公司早就没有这笔矿石的库存了。接着，又有几家公司的数据出现了同样的问题。

　　小王终于明白了，领导要他一个一个数据地进行核对的原因在于，合同上体现的库存和集团财务库存数据可能不符。而这样的情况，领导们早就发现了。过去，系统各自独立，各公司业务之间也相对独立。有时，依照合同发出货物后可能没有及时在财务做账，就造成了财务库存数据与公司实际库存不一致的情况。而且，由于各系统各自分离，也没有办法对数据进行细化分析和数据追踪。

　　解决这些问题是此次中国五矿实施ERP的目的之一，除此以外，中国五矿还希望简化业务操作流程，并借此实现集团化统一管理。

　　为战略服务

　　中国五矿成立于1950年，是一家伴随着新中国的成立一起成长起来的老牌国有企业。1992年，被国务院确定为全国首批55家企业集团试点和7家国有资产授权经营单位之一。

　　2004年，国资委把中国五矿的主业确定为金属矿产品的贸易、期货和开发利用，以及货物运输代理服务。作为中国最大的五金矿产品贸易企业，中国五矿2004年的经营额就已经达到了世界500强的入选标准。那些年，中国五矿通过多次收购，企业规模变得非常庞大，也带来了企业业绩的快速提升。中国五矿总裁周中枢也曾经表示：“五矿2004年的业绩确实达到了500强的标准，但我们认为五矿是‘大’还谈不到‘强’，我们考虑通过两三年的时间把工作做得再扎实一点，将经营管理方面存在的问题解决好。”

　　在做“强”的大方向下，中国五矿“十一五”期间的发展目标，是要再造一个新五矿，即销售收入达到2000亿元、利润达到80亿元以上，继续保持在国资委考核的A类企业序列中，继续保持在国内金属矿产领域的排头兵位置。可以概括为“一二三四”，“一”就是规模和效益要翻一番；“二”是发展两个核心产业——黑色金属及原料和有色金属；“三”是建立三个核心体系，即全球资源保障体系、全球营销网络体系、集团风险管控体系；“四”是锤炼四种能力——资本运作能力、管理创新能力、战略协同能力和战略整合能力。

　　中国五矿要实现新一轮的飞跃，最直接的问题是要通过管理提升集团化优势，提高风险管理能力，使并购企业都能够得到更快、更稳定的发展。2004年4月，在确定了5年打造一个新五矿的战略目标后，中国五矿就开始梳理集团公司贸易和管理流程。经过流程梳理，中国五矿基本上搭建了一套从战略管理到业务运营的无缝衔接流程。

　　2006年年初，周中枢在中国五矿海外工作会议上，除了要求各海外分公司贯彻集团战略转型的整体思路之外，还特别提醒海外分公司的老总们，要严密防范经营中的各种风险。这种情况下，建立全球统一的信息共享平台，是中国五矿实现集团风险管控体系，并且降低运营风险的前提和关键。2005年11月4日，中国五矿成立了以徐思伟副总裁为组长的中国五矿ERP项目筹备小组。经过半年准备期，2006年4月25日，V5工程正式启动。通过V5工程，中国五矿要实现“一个五矿、一套流程、一个系统”的目标.

　　确定进行ERP建设的中国五矿不断面临着新的变化。2007年6月，国资委又把房地产增列为中国五矿的主业。现在的中国五矿已逐步形成五大业务板块：黑色金属及原料、有色金属、物流、金融、房地产，并在17个国家和地区拥有45家海外企业。中国五矿的整体业务模式也在发生变化。从原先单纯依靠贸易的盈利模式，向金属和矿产品企业集团转型。

　　当时，没有人知道，一个多种业务模式、规模庞大、以贸易为主的集团企业如何能够成功实施ERP。

　　参与和投入

　　信息化是信息技术在企业的应用，可是，使用效果是否优良却不是信息技术的水平可以决定的。中国五矿从流程梳理那一天起，就没有把它当做一个单纯属于IT技术的问题，而是定位为“以业务与技术相结合的企业变革的项目”。业务包括了业务、财务、管理，这几部分和技术相结合，最终的落脚点是变革。

　　正因为有这样的认识，中国五矿对V5工程的重视程度是从上至下的。周中枢不仅担任V5项目指导委员会主席，更是拿出自己大量的时间投入到V5工程。在18个月的V5一期上线过程中，周中枢参加了V5工程的所有关键性会议，平均15~20天一次。不仅是时间，当面临企业变革的重大问题时，周中枢也是本着一切以企业发展为首的宗旨。他曾在一次大会上明确表示：“不换脑袋就换人！”

　　中国五矿副总裁徐思伟，作为V5项目总监，也全程参与了项目各个重要活动。他也曾以“逢山开路，过河搭桥”八个字，表达了对于坚决保证这次信息化建设成功的决心。

　　对于领导参与与投入的差别，V5工程的实施方IBM打过一个比方，鸡对于早餐来讲，只奉献一个鸡蛋给大家吃的话，那是参与；鸡把鸡腿奉献出来，那是投入。因为鸡腿是真正伤到了自己，而鸡蛋没有伤到自己。

　　真正的一把手工程，是要一把手的投入，而不仅仅是参与。不是真的要一把手把自己的腿贡献出来给大家做早餐，而是要奉献出自己的精力和时间。一把手不是站在旁边看看，要他站出来表态，关键时刻更需要他的决策支持。

　　做成任何一件事情都需要投入，投入意味着奉献和努力，努力过才会有可能成功。信息化本来投入就很大，不仅是资金，还包括人员、时间、精力，及企业发展的时机等等。项目是领导批的，如果真的想要信息化项目建设成功，就一定要领导们的投入。[page]

　　系统是谁的？

　　系统搭建是一回事，用得好是另一回事。落实到应用，系统毕竟不是IT部门的人使用，而是业务部门使用。能得到业务部门的认可，信息化才算是做到了家。

　　为了使系统得到业务部门的认可，V5工程从蓝图设计、系统实现到各项测试，都要求业务部门的直接参与。全集团抽调了100多业务骨干，其中包括25个中层干部，进入V5项目组专职工作。正是因为业务部门从始至终都全程参与，他们就会觉得“这套系统是我的，我要用这套系统”。中国五矿信息中心副总经理闫晓青说：“让业务部门对系统有拥有感，这点对于信息化的推行非常关键。”

　　很多信息化项目不成功，都是缘于使用者对系统感情上的剥离。业务人员往往觉得系统是IT部门开发的，是IT部门的，是“你们的”不是“我的”。IT部门做给我们，我们想用就用，不想用就不用。

　　V5工程把关键用户拉入系统建设的初期，从最开始调研的时候就把业务部门的人拉进来，V5工程项目成立时他们就是项目组的成员之一。闫晓青说：“V5工程中，业务部门的人员全身心、全时间地投入到系统建设里。他们参与流程梳理、系统设计，他会觉得这个系统是‘我的’，我有义务推广这个系统，系统有什么问题他们自己都会非常有热情地去解决。如果有人说系统不好，他会第一个站出来和对方理论。”

　　这样的项目组人员结构设计，使业务部门的观念转变了，系统不是IT部门设计出来的系统，而是业务部门设计出来的系统，IT部门只是实现了业务部门的设计。站的角度不同，使用者的心态是不一样的，对系统的感情也不一样。他们使用着“自己的”系统，乐在其中。V5工程不仅仅是一个项目，更是集团全员参与的管理改进大会战。中国五矿通过创新的宣传工作，推动企业变革。为使V5工程深入人心，特意面向集团公司招募了25名志愿者组成V5工程宣传工作组。

　　宣传组利用业余时间组织了多种宣传方式，向集团公司广大员工进行了V5工程全方位宣传报道，包括建立V5专题网站、张贴海报和口号、编制宣传手册、在《五矿报》上开辟专栏等。在V5工程400多个工作日里，共发布290多篇报道文章，配合V5工程的进展，较好地进行了宣传报道。

　　宣传起到了沟通、激励、促进变革等重要作用。通过各种宣传手段，宣讲变革、宣讲ERP的管理理念，使集团公司的变革举措深入人心。由于宣传组出色的工作，集团公司的管理变革取得了群众的广泛支持，为V5工程的实施营造了很好的环境，使V5工程在中国五矿无人不知、无人不晓。V5项目副总监、中国五矿信息中心总经理张秋波开玩笑地说，当时食堂的大师傅虽然不知道V5工程的真正含义，但是都知道V5是当前集团的头等大事。

　　多样化项目管理

　　对于所有需要与第三方合作开发的项目，中国五矿一律要求对方派驻专门的开发人员，现场开发。这样做的优势在于，第一，保证开发环境和运行环境一样，把系统正式运行时可能遇到的问题减到最少；第二，保证工作进度。

　　张秋波说：“行业里再有名气的企业，行业案例做得再多，都不如我们了解自己的企业。因此，在我们给他们传递信息的时候，讲业务的时候，他总是会有一部分听不明白。最可怕的是，他的理解和我们的实际情况有偏差，而他并不知道。这时候他回到自己的企业做开发设计，一个月之后交付开发成果，完全和我们想要的不是一回事，白白浪费了一个月的时间。而且，非现场开发的情况下，当合作开发企业人员紧张，或者他们又接了一个比我们更重要的项目时，就容易调整我们项目里的人员，不能保证开发时间。”

　　所以，中国五矿的选择了现场开发的模式，一边设计开发，一边安排测试，在测试中发现问题及时纠正，这样可以更有效地推进项目进行。这种做法无论从效率还是从项目成本上来讲，都是非常经济的。

　　张秋波说：“这种模式是我们经过长期摸索总结出来的。我们付钱，合作方带来技术和服务，以及他们在过去的时间里积累的对本行业的理解和经验。最后的成果属于我们。”

　　为了保证工作进度，中国五矿对V5工程实行目标管理，项目计划从总体计划到阶段计划，从周计划到日计划，最终一定要落实到可执行层面。制定工作计划、落实到人、设立工作截至期限，坚决杜绝拖拉，实践证明这是一种科学的分工办法。只有项目的每个成员按时、按质、按量地完成工作，才能保证整个项目最终取得圆满完成。

　　V5工程还根据项目不同阶段的特点，创造性地调整项目管理组织结构。在试点阶段，业务、财务、技术组各自分离，实行矩阵式管理；而在推广阶段，则按照实施单位重新调整项目管理组织结构，以业务板块为主，财务人员按实施单位与业务人员进行混编。同时，各业务组财务人员还需要向财务组进行汇报。

　　这样的管理模式，既保证了集团所有业务财务数据的真实、统一，又可以兼顾到不同业务模式的不同特点，实行精细化、一体化管理。

　　简化业务操作

　　此次ERP的实施，中国五矿是国内首家实施GTM的企业。GTM是日本综合商社提出的贸易模式，是一种凭证流管理模式。

　　闫晓青介绍说：“欧美贸易模式是购销分离的，采购与销售的负责人是不同的，他们之间也没有固定的联系。日本综合商社的贸易模式与中国的贸易模式类似，一个合同从采购到销售都由同一个人来负责，采购销售一杆子捅到底。GTM就是这样的模式。”

　　很多人都说，中国五矿的业务太复杂了，有进口、出口，还有自营、代理业务，还涉及房地产和金融等。但是张秋波说：“要透过现象看本质，我们的世界五彩缤纷，但所有物质都是由114个元素构成的。”

　　很多人都说，贸易的形式多种多样，信息系统不可能适应贸易形式的变化。但是，张秋波说：“贸易业务的实质还是一买一卖，业务流程要抓住采购和销售两端进行设计。”不错，贸易的实质就是买卖，从古代开始，就有人专门在各个地区间游走，交换商品。经过十几个世纪，贸易的形式不断发生着变化，而这些变化既不是天天都发生，也没有影响到贸易交换的本质。

　　ERP不是万能的，一个ERP不可能解决企业面临的所有问题。早在此次ERP实施之前，中国五矿就开发了资金集中结算系统、物流系统等20多个系统，那时开发的很多系统填补了ERP一些功能上的空白。

　　例如，2001年，集团公司提出“集中货运，集中结算”，在此政策的指导下，中国五矿开发了资金集中结算系统。2002年，集团公司提出“统一货运、统一物流”，中国五矿信息中心就为货运公司进行了信息系统开发，包含了中国五矿物流业务的47个分支机构。与V5工程同时开始建设的是工作流系统，一套基于合同的管理系统。

　　工作流系统、集中结算系统和物流系统，成为V5工程一期里和ERP完成整合的最主要的三个系统。而且，以后中国五矿所有的业务都会通过与ERP的整合，以实现“一个系统”的目标。

　　针对各种异构系统的整合，中国五矿采用了EAI(Enterprise application integration.企业应用整合)平台的模式，通过EAI平台搭建ERP系统与异构系统的连接桥梁。

　　五矿集团信息化建设提出搭建“以SAP为核心，以EAI平台为桥梁”的应用体系架构。对于EAI平台，闫晓青打了一个非常形象的比方：“EAI是轮式构架图，它就像一个大圆盘，各个系统把需要提供的数据都放在这个圆盘上，需要什么数据就都从这个圆盘上直接提取。以前的模式是各个系统之间都是单点连接，这样的模式非常复杂，而且各系统的风险更大。EAI方式下，各系统之间不直接连接，而是通过EAI平台进行数据交换。这是在我们小步快跑的时候发现的解决方案。”

　　闫晓青接着说：“数据的无障碍交换需要标准，轮式构架图下的EAI模式，最重要的就是需要制定统一的数据标准。从开发资金集中结算的时候，我们对数据制定标准的工作就开始了。”

　　EAI平台的集成，是一种时时的集成，是一种从应用层面整合的集成，集成点涵盖了整个业务流程。虽然，目标是“一套系统”，但中国五矿实际运行的系统不止一套，有ERP，也有各专门的业务系统。只是通过ERP与其他系统的整合，业务的实际流转过程在后台完成，使用者只需要操作ERP就能实现各项业务工作。

　　通过EAI平台整合各个系统之后，业务人员王雅莉说：“我现在只需要在ERP系统里进行操作，提交合同，合同就能够自动地时时传送到工作流系统中进行审批，审批生效后会把审批结果反馈到ERP系统里，我在ERP里得到合同生效的信息后就可以继续其他操作了。包括开信用证也是一样，我在ERP里开出信用证申请后，就可以直接在系统中查看信用证的审批处于什么状态，不用再进入资金结算系统。非常方便！”

　　中国五矿现在不仅仅是矿石贸易，新增的金融及房地产业务就与贸易领域的流程存在很大差别。但是，这些变化似乎对中国五矿“一个五矿、一套流程、一个系统”的目标没有什么影响。

　　闫晓青说：“我们以前有的钢铁和有色板块的系统，在SAP上线之后就停了。有些系统在一期没有覆盖到的、SAP功能达不到的，就保留。以后SAP不能满足的，还是要建立新系统，与SAP集成，通过EAI与其他系统进行完整、有效的集成。”

　　信息化没有尽头

　　在众人协同作业的努力下，V5工程一期已经提前完成。实现了对业务状态的跟踪；物流、单据流、信息流实现了统一；开展多维度的库存分析，并且通过精确的资金计划，提高了资金使用效率等等。

　　下一步，信息中心的主要任务是对项目进行IT治理。制定IT项目管理规范、项目管理纪律，梳理流程。张秋波说：“那就相当于是IT部门内部的ERP。”面对不断庞大的项目和更多的工作量、更多的人员，对项目进行IT治理成为非常必要的环节，这直接影响到V5项目在以后的二期、三期能否保持现在的状态，以更高效地完成项目目标。

　　眼前的成功没有让V5项目组有丝毫的骄傲和懈怠，他们清楚地认识到，“起点不是终点”决不是个口号。系统仍然在不断优化，每天都有问题需要解决。张秋波说：“信息化就像走钢丝，任何时候都不能放松。”

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