2002年，联想集团在香港宣布以现金5500万港币入主汉普，并将联想现有IT咨询业务悉数注入。张后启终于一劳永逸地解决了汉普的资金问题，却将自己陷入人事变动、进入半隐退状态。

　　同一年，大学毕业4年、没有半点背景的杨伟庆创立了艾瑞市场咨询。时值互联网的泡沫年代，这个中国首家专门为互联网行业服务的市场调查公司只有4名员工，挤在上海一个非常小的房子里办公。

　　现在，张后启坐在金算盘的办公室里，思索着如何用他的SaaS再为中国IT咨询寻觅一条新的出路; 而艾瑞已经是中国知名的网络经济咨询机构，每年发布中国网络经济、电信增值等新经济领域的数十个行业研究报告。

　　品牌、规模、专业性……虽然面临着类似的问题，但相对于仍在苦苦摸索的IT咨询公司，以市场咨询和分析为主业的市场咨询公司日子过得要滋润得多。

　　活出一个“品牌”

　　在邓白氏公司美国新泽西州的总部里，有一个橱窗，里面展示的是一辆自行车和一张纸。160年前，邓白氏创始人刘易斯·大班就骑着自行车到各地区进行调查，然后拿着调查报告找当地教堂的牧师签字，再给客户，以此证明调查的可信性。

　　这个故事深深触动了杨彬——1997年，这位易观国际创始人兼CEO还在政府单位工作，因为与邓白氏公司的合作，来到其美国总部参观。2000年，杨彬放弃了“铁饭碗”，与朋友创立了易观。如今，易观每年为超过5万名来自于TMT产业的互联网和信息技术厂商、电信运营商，以及行业用户、投资机构和政府部门的高级主管提供资讯产品和服务。

　　“‘活着就是品牌’，尤其对于咨询公司而言，更是这样。”回顾易观的发展史，杨彬感慨地说。

　　易观国际创立之初，杨彬发现，围绕电信领域的咨询公司，有品牌、有规模的非常少，许多不知名的小公司在其中挣扎。近10年过去了，小公司一批接一批地减少、消失，规模公司依然没有几家，当年的竞争对手活下来的寥寥无几。

　　“做一两个项目挣点钱并不难，难的是如何构建一个专业的、成体系的、有规模、有品牌的咨询公司。”在杨彬为这些困惑时，大部分本土IT咨询公司还在因为没有品牌和知名度，仅靠签单和打单，总是有一单没一单、难有稳定的现金流而发愁。

　　在PC产业，渠道可以成为本土厂商抗衡洋品牌的利器，可以在三四级甚至五六级市场开辟新的客户群。但咨询业只能靠抽象的品牌影响力一举抓住客户。品牌的建立需要长期的积累，动辄几十年的案例累积、经验积淀令本土咨询对跨国公司望尘莫及。正经历着高速增长的中国市场、缺乏管理经验的中国企业，甚至想抢滩中国市场的跨国公司，都渴望本土咨询能提供比跨国咨询巨头更有价值的服务。

　　“国内咨询产业的发展滞后于改革开放的时间点，不足20年的时间。”杨彬认为，尽管弱小是中国咨询公司与生俱来的特点，但他们建立在全球资讯产业发展基础之上，借鉴已有的方法论和研究方法，反而更能专业化发展和有序成长。“已经有越来越多的中国企业克服了好高骛远的心态，物美价廉的本土咨询的选择空间变得更大。”

　　在细分市场

　　找本土优势

　　见到零点研究咨询集团董事长袁岳，是在端午节假期的一个慈善活动上。袁岳身兼多重身份: 管理咨询、主持人、写书、客座教授、慈善家等。他坦言，这是为了抓住客户。“我们做的研究和咨询涉及到方方面面，从普通的商业领域到公共公益、政府事务、国际关系等。我就得出现在各个领域，让客户更容易认可我。”

　　“一些大的国际公司选择我们，是因为我们更懂中国国情。”袁岳认为，本土咨询必须在细分市场里找到自己独特的优势。

　　1992年，袁岳用13万元资金创办了零点调查公司。“当时，一般人都不懂我们干的是什么，竞争也少，稍微明白点的客户自然会来找你。现在，客户的选择余地大了，就看你用什么方式把他抓住。”

　　零点接到的第一个项目，是做中国最大的私营企业调查，当时，零点只有6个人和很少的资金。创业的前5年，零点几乎没挣过钱，因为袁岳做了很多看似不赚钱的研究，如中国私营经济状况调查、全国投资环境评估调查等。这些调查在社会上产生很大反响，为零点积累了声望。

　　“在一个刚刚成长的市场，谈不上做多大的生意或赚很多钱。就像养小孩一样，你培养他时当然要亏钱。”袁岳一直坚信，真正把一件事情做好了，就不用担心这件事不能继续。事实上，他也总能在适当的时候得到支持，“从没缺过钱。”

　　另一方面，诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨则曾经感叹，谁能把中国的经济问题研究明白，谁就可以获得诺贝尔奖。跨国咨询机构上百年的经验和“Global Rules”，在美国、欧洲都行得通，惟独到了中国，无法完全适用于转型下、改革中的中国企业。

　　因此，明确的市场定位和本土化的优势，或许使本土咨询公司从夹缝中破茧而出。

　　“我国的服务业发展有3种类型。”艾瑞研究院首席分析师曹军波认为，一是在上世纪80年代中期到90年代初，涌现了很多利用国家转型变革过程中出现了一些机遇而迅速发展壮大起来的服务类企业; 二是从上个世纪90年代中后期至今、抓住并借鉴了国外成功模式，很好地做到了本土化的企业; 第三种类型的企业同时利用了国内和国外的资源，形成在国内的竞争力。

　　“目前大部分咨询公司都属于第二类，并逐渐摸索着向第三类过渡。”曹军波举例说，随着国外互联网市场趋于饱和，许多竞争对手已经将目标瞄准了中国的互联网领域研究和咨询，“要攻也要守，强化本土服务能力，是本土咨询最大的挑战。”

　　评 论

　　请扶植本土咨询！

　　IT咨询始终处于自然生长的状态。阔别咨询业几年，在张后启眼里，“这个产业几乎没有发展”。“本土化”是保护本土咨询企业的最后一道屏障，也是本土咨询业接轨国际市场的一道障碍，现在的博弈就在于，中国公司和跨国公司谁先跨过这一道墙。

　　国家近年来出台了一系列政策，大力扶持科技创新产业的发展。但在“先导产业”IT咨询领域，政府相关的政策一直少得可怜。尽管“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”、“大力发展现代服务业”等提法在一定层面上促进了IT咨询行业的升温，但始终停留在“说一说而已”，并没有任何税收、基金等优惠政策提供给咨询公司。

　　作为现代服务业最显著的业态之一，咨询对整个IT产业发展的影响显而易见。咨询业的起点低、生存空间大、存活能力强、能创造更多就业机会，但惟独上不了规模，成不了经济，出不来品牌。同时，高素质人才难以获得，难找、难培养、难留也是咨询业最大的“痛点”。在“中国制造”转向“中国创造”的过程中，作为整个中国现代服务业从低端走向高端、整体做大做强的突破口，我们期待IT咨询得到更多的国家政策的扶持。

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