“减少不必要的中间环节，通过ERP把服装企业的流程规范化，降低采购成本和管理成本，这就是刘潭集团的核心竞争力。在这个过程中，只有清楚地知道信息化的目标，才能对企业流程进行逐渐优化整合。”这是江苏刘潭集团有限公司董事长钱伯荣在6月30日上午接受记者采访时说的一番话。

　　他认为，服装业是一个劳动力密集型的传统产业，服装企业信息化起步较晚，对于OEM服装企业来说，保证准时交货和准确核算生产成本至关重要。钱伯荣告诉《中国现代企业报》:“这在上ERP之前，是不容易做到的。因为刘潭集团已从服装加工的小作坊发展成为出口服装生产基地，生产的服装品种和款式繁多。一年中，需要处理的订单数量有3000多个，其中的信息繁杂多变，各个环节的工作都不相通，而且由于是劳动密集型企业，作业过程复杂、繁琐，每个订单涉及的原辅料种类繁多，生产的环节又不尽相同，企业每天要处理成百上千的库存单位，管理着无数的款式、结构、客户标识和更多的数据，所以要对症下药的确不是件易事。”

　　“其实，我们在1995年就开始关注企业信息化了。当时，我记得大家用的还是286电脑。”无锡刘潭服装有限公司总经理钱玉萍在当天下午带领记者参观了江苏刘潭集团有限公司总部。她是刘潭集团实施ERP系统的具体负责人。

　　ERP项目负责人钱玉萍坦言:“我们第一次上ERP时失败了。上马ERP系统一年后，系统做不下去，系统已经被做死了，传输滞后导致各类计划混乱，各环节分工协作脱钩，效率低下，管理困难，成本提高了还不能准时交付。另外，当时我们企业的生存环境也发生了变化，产业上下游企业之间的关系由竞争转向合作，我们企业正在将自身业务从纵向的、高度集成的模式向更灵活、更专注于核心竞争力的实体模式转化，企业可以在整个供应链和价值网络中优化其经济和组织结构。但当时的ERP系统跟不上我们企业的变化与发展，而我们也花了不少钱。”事实证明，ERP软件系统本身并不是绝对的“药到病除”。

　　钱伯荣认为，信息整合是ERP实施过程中非常重要的一个部分。刘潭集团各部门之间的工作还是平行的，甚至是各行其道。这就需要领导者改变这种信息孤岛的局面，利用领导权力，明确企业的目标和战略，并且把这个信息直接传递给所有员工，彻底改变集团目前信息不沟通的现状。

　　2003年，他们再次开始在IT市场上苦苦寻觅适合企业现阶段以及今后发展的ERP解决方案。

　　2003年11月，无锡刘潭服装有限公司与瑞典上市公司Intentia签约合作，实施销售管理、客户订单管理和履行、采购管理、财务管理、生产管理和供应链计划。在2004年6月至2004年8月，该ERP项目定位并启动。钱玉萍说:“ERP实施中的关键，是让员工融入这个项目。因此，我们在早期就开始培训员工，仅仅是领导层理解什么是ERP还不够，更重要的是让员工知道什么是信息系统。告诉员工你想要做什么，然后让员工融入你的项目，出现问题后，与他们一起讨论、多次沟通。”钱伯荣很冷静地告诉记者:“ERP是战略投资的必然选择。ERP只是一个工具，更重要的是其中包含的供应链思想。成功上线也只是个好的开始，软件本身还需要不断完善，我们还有很大的应用空间。”

　　在2006年3月，该项目实施解决方案并进行全程测试。

　　刘潭服装有限公司的一位技术人员给记者做了ERP效益演示。记者看到，该公司的销售流程采用全过程订单跟踪监控，销售人员可即时查询销售订单的执行状态;销售与生产模块集成，发运人员能够得到实时的生产与库存等信息;销售人员在签定合同前就知道是否有足够的产能支持履行订单，能知道销售成本，即时获得报价明细;物料清单、工艺流程、交期要求、库存信息可视化;在采购订单关闭后，可即时查询到所采购物料的成本状况;在制造工单关闭后，可即时查询到所制造物料的实际成本状况———通过ERP系统的实施，无锡刘潭服装有限公司所有的企业活动产生的成本变化都置于系统的控制之下。
 

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