在全球一体化、产品同质化的今天，中国汽车制造企业如何通过管理再造提升企业竞争力，通过信息化平台提升企业效率已成为企业能否生存和发展的关键。

　　北京机械工业自动化研究所与湖南长丰汽车股份有限公司协同实施的以“流程再造”为核心的管理咨询和管理信息化项目，针对迅速发展的整车制造业企业在高速发展过程中出现的管理“症结”提出了切实可行的解决方案。通过对整车企业以及供应链企业的整合优化，提升全供应链的竞争力。

　　一、需求

　　湖南长丰汽车制造股份有限公司是长丰集团的核心企业，1996年由湖南长丰集团、日本三菱汽车为主要发起人成立的中日合资以生产SUV越野汽车为主导产品的整车生产企业。通过全体员工的共同努力，在不到十年时间里，其资产以连续翻番的速度实现了快速增长，从2000年开始连续四年稳居中国越野汽车生产企业首位，2003年更是创造了8个亿的利税，近5个亿的利润的最佳效益，这对于一个只有2000余人的企业来说，可以说是创造了中国企业的一个奇迹。然而也就是从2002年开始，国内众多的汽车生产企业都开始上马SUV生产线，最高时国内生产企业达84家之多，与此同时，国家从2004年上半年开始实行了紧缩的财政政策，对汽车消费信贷等采取了相对较多的限制条件，并且随着汽车消费市场的成熟，用户的个性化需求越来越多，因此给汽车生产企业生产经营造成了巨大的挑战。正因为市场竞争日趋激烈，汽车制造业企业的成本压力迅速加大，在几乎相同的供应商和分销商竞争体系内，要想脱颖而出，只有从内部挖潜，向管理要效益。为此，长丰公司于2002年7月邀请北京机械工业自动化研究所实施以“流程再造”为核心的管理咨询和管理信息化项目，董事长李建新在公司的年度工作会议上更是提出了以计算机信息系统为主的流程再造工作作为今后一两年的主要工作的决策思想。

　　环节外长丰公司的生产过程简洁流畅，除保留总装、喷涂、焊装和冲压四大核心工艺，其他环节尽量采用外购和外协方式，充分利用了社会化大生产的协作资源，初步形成了科学经济的价值链。

　　二、诊断

　　项目于2002年7月启动。经过详细调研，我们发现:虽然困扰长丰的管理问题是错综复杂的，但是，只要解决了物流这一核心症结，其他一些问题大多可以迎刃而解。

　　而解决物流问题的难度在于:不仅要解决眼前的现实问题，更要考虑企业长远发展的战略需要，要能够动态响应企业未来的战略部署。为此，我们提出了以下解决方案。

　　三、管理咨询方案

　　管理咨询方案是以整车市场需求预测和生产计划为源头，进行流程梳理的。

　　(1)计划管理模式和流程再造

　　市场预测不准常常是导致某些品种缺货或积压的源头;而生产计划频繁变动是造成生产和采购矛盾的起点。我们从以下几个方面入手，对计划管理进行了优化。

　　·以KD件采购周期为区间，提高中期预测的准确性;

　　·缩短计划编制周期，加强计划滚动性;

　　·设置冻结区间;

　　(2)物流管理模式和流程再造

　　在解决物流管理问题时，我们以采购、仓储和配送为核心，在充分考虑基础条件的前提下，提出了全面再造方案。基本内容包括:采购和仓储模式再造;采购流程再造;仓储流程再造;配送流程再造;采购和仓储的部门及岗位设置;采购和仓储的绩效考核方式优化。

　　例如:针对长丰仓储环境的特殊性，提出了仓储空间的“三区制”;针对直送工位物料的管理特性，设计了“直管”流程;

　　与再造前的物流流程相比，再造后的物流流程(详见图1所示)清晰、简洁而流畅。再造后，原来的“三级存储”优化为“一级库存”;原来的“两级配送”变为“一级配送”。扁平化的结构、经济的流程、明确而完整的责任分工，使得企业在大幅度提高物流管理效率的同时，降低了仓储和配送成本。

　　(3)质量管理

　　在质量管理方面，优化了供应商认证体系;优化质量明细和质量分析方法;优化质检考核的激励方法等方案。目的是为了在提高全员质量管理意识的同时，提高质量管理水平;并通过实物质量管理水平的提高，进一步解决物流方面存在的问题。

　　(4)成本管理

　　物流管理水平的成果往往是通过资金流显现出来的。在成本管理方面，方案提出在车型版本明确后，首先引入标准成本法，通过成本差异分析，监控生产管理过程，以便于及时发现问题和解决问题。

　　(5)技术管理

　　在技术管理方面，重新验证和动态维护物料清单;对物料清单统一管理;落实工位器具及工装设计，提高质量等。[page]

　　四、信息化解决方案

　　咨询方案提交后，得到了长丰领导层的高度评价，长丰集团李建新董事长明确提出“应全面按照咨询方案中的内容进行企业再造的实施工作”的重要指示。公司包括日方代表在内的各级管理人员结合方案，转变管理观念和管理方法，与北京自动化所咨询组专家们一起提出了很多管理新方法或新思路，例如:总装车间布局优化，配送路线优化，仓库分工调整，借鉴三菱物料编码体系推动长丰信息化等，有力地推动了再造工程的实施。

　　在此基础上，长丰公司 计划从2003年底，根据前期咨询的方案成果及相应的业务流程调整，以北京自动化所的RS10/ERP系统为信息平台，固化咨询的成果，开始进行软件系统的实施。

　　软件项目的实施初期并不如大家期望的那么顺利。由于存在工厂原有的基础数据不够完善，人们的思想观念还停留在原有的管理模式上，思想转变难度较大等一系列问题，造成了ERP项目实施进展缓慢。针对这些问题，在项目初期长丰公司及自动化所双方做了大量的组织准备工作，推动项目的实施逐步走向正轨。而正当项目即将全面铺开之际，长丰公司决定开始进行战略大转移。2004年初长丰公司开始将公司本部战略转移至长沙,将营销业务从永州转移至长沙，而将永州作为生产基地进行运作,调整工作并非朝夕之间能完成的，企业战略调整持续了大半年的时间,直至7月底才最终全部完成。在这半年多的调整时期,因人员等种种因素充满不确定性，项目组人心浮动,该项目基本上处于停滞状态。

　　总经理章卫群一直领导着该项目的建设，对该项目的重要性和实施难点甚为了解，并且深知一把手参与对项目成功至关重要。04年7月公司调整一完成，即明确委任了永州分公司企管部李部长为该项目负责人，该项目重新开始启动。项目启动后，章总多次召开领导小组会议，并亲自决策项目实施过程中的重大问题，使该项目真正体现了一把手工程。

　　而李部长上任之初并没有急于恢复项目工作,而是经过了长达三个月的调研和准备工作,对以往的情况进行了摸底，发现了问题的根源之所在，从11月开始重新对项目进行启动，并针对性地做了一系列有效的工作:

　　·通过与各业务部门部长的经常性沟通，消除了各部门一把手因前期项目停滞造成的误解及畏难心理，取得了他们的大力支持。各业务部门部长现在都主动找项目实施小组商讨问题，并且给实施小组提供很多业务指导性的意见和帮助。这样通过使各业务部长参与进来，真正成为该项目分组的实施小组长，有效地增强了项目的执行推进力度。

　　·前期的数据准备工作刚开始即停滞，基础数据几乎没有统一的标准。为了使基础数据实现准确，计算机中心人员将系统里的所有数据进行了清理，对每一项数据均进行了明确定义，并对录入的时间、准确性要求以及维护责任部门进行了较为详细的规定，同时制定成册下发到各个部门。并且针对配置BOM、BOP等基础数据不准确的情况，配合技术部门进行了大量细致的工作，通过总装JIT领送料系统进行现场校对，保证了基础数据的准确性和完整性。

　　·通过制定严格的培训考核制度，严明培训纪律，加大了培训力度，营造良好的ERP实施氛围。为消除早期培训组织要求不严导致的培训效果较差，全员参与积极性不强的影响，公司拟定了严格的培训考核制度，以及级级培训的系统性全员培训计划。公司首先请自动化所的专家对公司中高层管理人员进行了一次较为系统的培训，然后针对各业务部门自身的业务特点和各项目小组的实施要求，公司自行组织了近百次大大小小小的培训，培训人次达到2000人次以上。这样的培训是有针对性、分层次的，上到总经理，下到一线工人我们均进行不同程度的培训，通过加强培训，ERP实施的氛围得到了很好的营造，也使各部门各层次的管理人员对ERP的实施产生了兴趣，主动支持和参与到ERP实施工作中来。

　　·固化流程、操作手册和相应的管理制度，强化考核工作。为避免业务部门出现习惯性模式反复，项目组在每一个子系统实施中，均会对相应的流程、操作手册和考核管理制度进行固化，并会打包交给相应的业务部门，这样业务部门就有法可依，有章可循，而不会又是靠主观意识组织实施项目。同时在项目实施中和实施后公司通过经济处罚，调换岗位甚至下岗等惩处措施，对于违反流程和实施制度的行为给予坚决杜绝，强化了考核管理，严肃了项目执行工作。

　　·实施小组进行定期通报并召开相应的会议。RS10/ERP是一套集成的企业全面经营管理系统，某一部门的数据出现问题，将直接影响到其它部门的数据，所谓“牵一发而动全身”，因此各业务实施小组的定期会议是不可或缺的。在每一周的周未，实施小组都会通过公司内部网络发布实施周报，通报本周实施进度和遇到的问题及解决方案;同时一个月会召开一次实施领导小组碰头会议，分析和总结各部门的应用成果，出现的问题，这样，既有内部经验的交流，也能集中协调解决部门之间的问题，同时也能调动各部门使用ERP的积极性，激起各部门在应用中多出成绩的良好竞争局面。

　　通过长丰公司与北京自动化所实施顾问的共同努力，从04年11月份重新实施信息系统以来至现在将近8个月时间里，长丰公司先后完成了生产计划管理、车间任务管理、JIT准时生产管理、看板管理、MRP管理、召回管理、仓库管理、采购管理、质量管理等子系统的实施工作，使咨询方案中的精益生产、看板管理等优化方案与信息化技术有机地结合起来，JIT管理模式得以实现。同时通过这些系统的良好运行，不仅降低了公司库存和车间在制品，节约了成本，降低了生产经营费用，而且提高了生产和管理效率。

　　·当前长丰的日生产严格按照系统生成的计划进行，生产计划和送料计划实现了合理的匹配，生产线管理整洁有序，彻底改变了从前生产线缺料和多料堆积同时存在的混乱现象，生产有序性明显提高。

　　·400多种标准件、紧固件在RS10软件平台基础上进行统一仓储管理，统一配送，并且实现了看板的拉式管理。这样既解决了BOM的准确度不高的问题，又解决了从前现场的无序状态。配送工由原来的14人减至8人，合理的使用了人力资源。

　　·生产线送料过程使用了定额包装，规范了送料的流程，把原来16人送料，16人接料的管理模式变成了只有送料，没有接料的流程。因为器具容量是固定的，接料过程可以一目了然，现场的堆放非常整齐，完全消除了停产待料的情况。

　　·采购流程的优化，以前采购过程基本上是编制采购计划，采购计划领导同意后，剩下的流程就十分模糊，现在从采购计划到订单，到货，检验，入库，每个环节数据都通过系统进行处理，业务过程相对固化，管理得到了有效的控制。

　　除此以外，在集中优化永州整车基地的同时，北京自动化所对长丰汽车供应链的主要上游企业风顺车桥公司同样进行了管理的梳理，并以RS10软件为基础构建了一个汽车供应链信息整合平台，将从零部件采购、部件制造，到整车的生产装配，再到整车的销售、售后服务等一系列的供应链行为进行协同管理，降低了整体运作成本，提升了整体运作效率，全面提升供应链的竞争能力。

　　五、总结

　　总结本次咨询及信息化的成功经验，首先要归功于企业领导层的魄力，使得再造方案能够得到采纳。其次，自动化所咨询顾问们丰富的机械制造业管理咨询经验也使得双方不仅能够深入沟通，而且能够迅速解决实际问题。第三，由于我们既关注企业长远利益，又充分考虑企业的现实条件，使所提出的方案能够切中要害且可操作性强，而这是实施成功的重要保证。第四，管理咨询和ERP软件实施紧密结合，咨询把组织机构、业务流程、管理模式等方面进行了重组和优化，ERP系统的实施使咨询成果得以实现和固化。第五，整个项目采用管理先行、以点带面、逐步拓展和深入的方式，促进了长丰集团整体信息化的规划和建设工作，为将来长丰集团建设成为具有突出行业竞争能力的数字化集团企业奠定了坚实的基础。

　　目前，新的管理模式在长丰集团已经取得了良好的运行效果，在物资采购、库存管理、销售与售后服务管理以及准时化生产管理等领域，成功地实现了JIT(Just-In-Time)精益管理思想，并且通过RS10软件平台，实现了优化管理流程的规范化，使企业各方面的信息能方便、及时、准确地在这个平台上反应，并且通过这个信息化平台加强了对物流的控制，增强了生产的计划性，提升了质量管理的水平，加快了供应链的响应速度，降低了企业运营成本，使企业管理方式从粗放型转为集约型，为企业的长远发展打下了坚实的管理基础，铺设了先进的信息化高速公路。

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