奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为36.8亿元。公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；以2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力。

　　奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，另有数十款储备车型将相继上市。奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2009年实现整车销售达50万辆，同比08年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续七年成为中国最大的乘用车出口企业。

　　企业持续发展的人力资源困惑伴随着奇瑞的快速发展，公司员工数量也在快速增长。仅在2003年一年，企业人数就由4800多迅速增长到8000多人，而且员工的年龄层次过于年轻化，平均年龄23.9岁，给人力资源业务的运作带来了巨大的压力。由于人员增长过快，使奇瑞来不及对人力资源管理做系统性建设，而是频于事务性的管理；因为业务量过大，人事业务比较分散，这造成了人力资源管理数据既不能统一又缺乏共享环境，致使工作效率低下，失误率较高；此外，由于参与管理的人员结构年轻，对引进和借鉴的管理方法又缺乏使用经验，这使许多工作达不到预想的效果。以上种种问题造成了人力资源管理能力上的瓶颈，成为企业高速发展的制约。

　　基于奇瑞良好的市场前景和迫切的管理需要，奇瑞高层希望在人力资源管理及发展上找到一个优秀的合作伙伴，通过在管理技术的咨询和管理工具的构建来突破企业人力资源管理的瓶颈，实现企业的可持续化发展。

　　奇瑞经过多方论证后，最终选择了汉普公司为其提供了人力资源管理咨询及实施服务。汉普公司通过多年积累的国内、国际咨询及系统实施经验，从“管理”和“IT”两个层面入手，帮助奇瑞建立实施激励性薪酬管理体系，实现了人力资源数据共享，优化了业务流程，打破了人力资源管理瓶颈，为奇瑞汽车持续发展增添了动力。

　　奇瑞HR业务分析：

　　汉普顾问在对奇瑞汽车进行深入的调研之后，发展奇瑞在发展过程，人力资源管理表现以下几个特点：

　　人力资源管理需求高速增长，大量的人员信息需要维护和管理。人力资源基础管理弱，更谈不上战略人力资源管理，无法有力地支撑企业的战略；人事业务管理比较分散，手工管理与局部业务信息化管理并存。除工资计算使用用友系统外，其它大多使用excel表格形式管理。人力资源管理数据缺乏全面性和统一性，信息孤岛现象严重；由于没有良好系统的支撑，存在着很多的低效的手工流程，比如各类员工考勤及发薪期间不统一，有上发薪、下发薪，而且工资奖金分不同时段发，这样工资员几乎全月都在奔忙于发薪；由于没有良好系统的支撑，人力资源工作出错率高，比如在员工离职时才发现给员工少上保险，另外各项人力资源统计数据的准确度不高；住房公积金和税都是由财务部进行操作，由于每月要进行多次工资核算，每月也需要多资与财务的数据传递，增加了工作复杂性，而且不利于薪酬数据的保密；岗位职责与绩效管理结合不紧密，空缺岗位缺乏有效的管理。

　　根据上述情况，汉普咨询顾问认为，奇瑞的人力资源管理缺乏系统化的建设，流程不科学、不完整，员工岗位职责与绩效管理不匹配，同时缺乏战略性的人力资源发展规划。奇瑞急需实施完整的人力资源系统，优化业务流程，并提升企业的基础管理。[page]

　　改善人力资源管理的“处方”

　　针对奇瑞人力资源管理的现状，汉普顾问团队在经过深入调查和分析后，汉普开出了“培训——流程优化——薪酬管理”的“处方”，目的在于完善企业基础管理。确定了人力资源的核心业务作为第一期的实施范围：组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理、培训管理、管理者桌面。

　　奇瑞员工年轻，有活力，乐于学习和接受新知识。汉普公司首先为奇瑞人员制定了完整的培训计划，让奇瑞人力资源部门能够主动的参与业务流程的规划和自我设计。汉普公司在大量现状调研分析的基础上与奇瑞员工一同重新建设业务流程，强调流程责任，简化签字制度，区分管理业务和日常业务，将管理业务提升，将日常业务下放，使岗位清晰明确；最后，通过完善的薪酬激励方案充分调动员工的工作积极性。

　　在BPR阶段，收集了现状流程80多个。针对现有的人力资源业务流程是否需要改变，本着以下原则：流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。通过流程优化的ESIA方法，梳理出关键业务流程30多个，作为蓝图设计和系统实现的出发点。

　　在确定员工薪酬时，汉普从三个方面进行设计：一是完善了企业职务序列与岗位等级管理，二是个人的技能和岗位配置管理，三是个人绩效。利用SAP HR的薪酬管理模型在薪酬结构上与之相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。并且统一了不同类别员工的考勤、考核和发薪期间，奖金随工资一并发放。在过去住房公积金和税都是由财务部进行操作的，也都并入到工资核算中与工资计算一同完成。

　　奇瑞对薪酬保密要求很高，高层对薪酬这部分有很多工资安全方面的顾虑。经过论证，汉普为奇瑞SAP HR系统设计了分布式系统架构，即人力资源组件与SAP大系统（实施了财务，销售等组件）的硬件系统实施分离，通过ALE技术与大系统进行相关业务数据的集成，包括工资结果过帐，在财务自动产生凭证，以及组织结构及人事信息的同步等。确保了工薪数据的保密，并分散了系统负荷。

　　人力资源管理成为公司的“发动机”

　　实施之后，奇瑞人力资源部门能够提供全面的权威的人力资源信息，包括员工的新增、调动、晋升、薪资、辞职（辞退）相关基本信息，使得公司决策层能对公司人力资源状况一目了然。同时，新的人力资源管理体系也简化人力资源管理流程、减轻了管理人员的负担。

　　项目主要获益表现在：

　　数据共享，应用集成，提高了人力资源跨部门管理间的协同能力；将管理业务提升，将日常业务下放到每个分支管理机构，减轻管理人员的负担；优化了业务流程，强调了流程责任。简化了签字制度，解放了管理人员的手脚；提高了工资核算的效率和准确性。现在20分钟完成全公司8,000人的工资核算，全部发薪相关的工作完成不超过3天。并且与财务，生产等多个部门的业务集成充分提高了管理效率；管理基础数据格式与分类管理统一、规范，提高了基础业务管理的目的性。

　　奇瑞公司通过SAP 人力资源系统的实施，固化现有的成果，一方面，减少人力资源管理的随意性；另一方面，提高企业管理的可塑性；使人力资源管理政策标准化、规范化和流程化，并通过优化管理流程，提高业务部门的工作效率，增进部门间的协同；提高人力资源管理的水平，提高人力资源管理绩效, 提升员工满意度，减少员工流失；帮助企业人力资源的各项关键指标实施分析和监控，并支持新的人力资源管理政策和措施, 提升企业核心竞争能力。

　　“现在，人力资源管理部门成为了公司的发动机，为企业发展提供了充足的动力。”奇瑞高层对奇瑞人力资源部门的变化做出了很高的评价，从高层领导到业务部门一致认为项目实施达到了预定目标。

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