加强供应链管理，当然离不了各种优化策略，关于供应链的各种优化策略很多，有很多资料和案例可供参考。但是，对于企业来说，能够实施下去的有多少。似乎每一个策略都挺好，但是，似乎每一个策略都与企业现状不匹配，因为实施很难。

　　其实，供应链管理还需要有一个变革的观点。要把一个策略实施下去，需要涉及很多的业务变更，涉及人员变更，涉及上下游商业关系的调整。

　　举例来说：把三个月的订单总量从一次性下达调整为分三次下达，你认为是很大的变化么？似乎不是，实际是很大的变化。供应商采购材料原来一次性采购，今后得分三次采购，材料供应价格以及供应可靠性就都会出现问题。也就是供应商的供产协调原来一次，今后要三次。采购批量变化需要供应商以及材料供应商都做出业务变更，运作频率提高为三倍，所以业务变化很大。 计划组的同志们组织供应商讲形势，讲政策，讲商业发展的趋势，讲长期合作战略关系以及友谊，总之，供应商不得不接受了这种变更，但是能否顺畅运作还需要实践检验。新的三次计划下达方式需要在运作中磨合，应对各种问题。

　　再举例：把各地分公司的物流业务统一到总公司物流部管理，会涉及多大变更：业务需要顺畅转移、企业的资产不能损失，原来的有经验的物流人员需要转变工作关系，部分可能流失，也有可能流失很多，还有信息系统的变化，等等，这是一个很大的变革。当提出这个变化，可能相关的人员就要考虑自己未来前途，所以，如何处理这种调整过程，需要用变革管理的相关思路。

　　所以，供应链管理一定要变革的观点和视角。从咨询的角度，业务的变化往往只是一句话，一页ppt，业务的实际改变则涉及很多变革，需要慎重乃至深入考虑各种可能变化。

（责编：陈广成）

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