“赵总，下午两点，集团要开关于整合燎原公司的讨论会，王总让我通知你来参加，会议在七层会议室。”集团总裁办秘书在电话中通知腾博集团公司CIO赵华光。

　　“怎么这么快就开始接收啦？”赵华光忙问。

　　“这个我也不清楚。”

　　“又要忙了！”赵华光放下电话心想。并购对于腾博集团已是常态，想起上次并购后忙碌的3个月，赵华光至今心有余悸。

　　集团每次收购完成后，集团信息部总要紧张一段时间，财务管理、集中采购等，都需要IT系统的实现。上次，收购坤杰公司，赵华光带领信息部折腾了3个月，才勉强理顺集团与坤杰公司的财务对接，其中的辛苦只有信息部员工最清楚。

　　并购后的信息化乱局

　　已上任两年的腾博集团CIO赵华光，能深刻感受到集团对信息化重视度的提升。两年前，他只是集团信息中心主任，随着集团的发展，尤其是上了集团ERP之后，领导越来越关注企业信息化，也将他提至现在这个位子。但赵华光仍觉得这个CIO并不名副其实。集团收购、并购的讨论，他只有参与权，没有发言权，往往只是领导决定的执行者。

　　“信息部负责财务、办公协同、统一采购等与IT相关问题的落实，具体实施办法信息部一周后给出实施方案来。”听着腾博集团公司CEO王浩明传达的决定，赵华光知道又是一场攻坚战在等待着自己。

　　“古人说的真对：人无远虑，必有近忧。”赵华光疲惫地回到办公室，回忆着以前并购后的IT实施规划。

　　经历过多次集团并购，他总认为收购后，管理中首当其冲要面临的是IT问题，财务系统、办公协同，甚至在很多人眼中的小小的邮件管理，都是信息部逐一面对的挑战。但其他部门包括管理层并没有对这点有深刻的认识。

　　坤杰公司在自身的发展过程中已逐步建设和开发了许多应用系统，尽管这些系统技术架构比较落后、功能有限，但在提高工作效率方面发挥了重要作用，并积累了丰富的数据，坤杰公司对此都很认同。而集团要通过财务、采购等环节来管控分公司。于是，为了在短时间内实现集团对其管理的要求，每次都是“头疼医头，脚疼医脚”。同样的问题赵华光遇到的不是第一次，由于收购公司信息化的程度不一，只有想办法将财务系统、办公系统、采购系统对接，但由于产品、零件各公司编码不同，信息部花人力设计了类似翻译机的软件，将各公司的编码翻译成集团编码。实际上，上述这种状况，赵华光自己都不满意。

　　赵华光认为，理想的效果是：集团并购后，IT面临的问题不仅仅是将分公司的系统推倒重来，或者简单对接，而是如何整合系统并加以充分利用。可现在自己又能有什么办法呢？

　　“总之，集团已明确咱们的任务，这一周咱们要对燎原公司的信息化情况摸底，重点是他们的财务、OA??”“若是总这样做，咱们信息部不就成了救火队了？领导，这么做，集团再并购后怎么办？”赵华光的话没说完，立刻湮没在其他几个主管的谈话中。

　　集团信息化要整合

　　赵华光想了几夜，他决定就集团信息化与总经理谈谈。

　　“有什么新的想法啦？”在总经理办公室，王浩明望着赵华光直接问道。

　　“王总，是这样，咱们集团发展很快，近两年收购了好多家公司，集团规模在迅速壮大，这对信息部提出了更高的要求。对于集团并购后IT方面的工作，我们总结了一些经验，也发现了一些规律。”赵华光说。

　　“看来你是思考了很多啊。”王明浩说。

　　“王总，并购来的各公司运作都有自己的特点，如操作流程、竞争优势、资源条件、领导团队风格等等有很大不同，信息化也会有显著区别，公司的并购不是简单的1+1=2，虽然并购后的公司大了，但竞争优势并不一定能全部体现。因此，并购后，公司IT系统的整合变得十分关键。”赵华光停下来看着王明浩的反应。

　　“怎么管控分、子公司？怎么有效整合各分、子公司的资源？这是集团一直要解决的问题。”王明浩点头说。

　　“集团在管理上强调集团化管理，尤其是财务、销售、采购等，都要接受集团的管理、监督，这也是信息部工作的一部分。而现在各分、子公司的信息化各有特色，信息化的路径和方式不一，采用不同的系统、开发平台、数据库，要想利用现有的软件技术统一起来，实现一体化运作很难。”赵华光说。

　　“说说你的具体想法。”王明浩催促着。

　　“集团与分、子公司之间的IT系统，各不相同，应该统一起来，使之标准化。”赵华光停下来。

　　“看来这是一个很大的计划。”王明浩有点意外。

　　“这的确有很大改变，但若是实现了，对于分、子公司的管理会更顺畅。”赵华光说。

　　“你需要提供一份更详细的方案，另外，燎原公司整合的问题迫在眉睫，信息部马上出一份方案。”王明浩先将此事缓了缓，他认为赵华光对于IT系统整合还没有全部考虑清楚。

　　“集中”还是“分布”

　　信息部的工作还是按部就班地进行着，一周后，赵华光的下属将燎原公司IT系统整合方案提交了上来。赵华光认为这次不能像以前那样实施，必须顺带着做一些调研，以备以后集团IT系统整合需要。

　　“赵部长，你派来的项目组快把我们信息中心折腾疯了。” 燎原公司信息中心主任宁良打来电话抱怨。

　　“宁主任，项目组才到你那里有几天啊，他们不熟悉情况，还希望你们多支持。”赵华光笑着说。

　　“快别提了，就一个财务系统，就快把大家整趴下了。”宁良诉苦道，“你知道燎原的信息系统和集团的信息系统不一样，数据整合难度很大，各种功能报表合并困难，能否做些方便的解决方案啊。”

　　接下来的一段时间，燎原公司的宁良隔三差五地打电话诉苦，而派下去的项目主管也是时有牢骚， 项目进行得并不顺利。

　　“老大，还是做一些系统平台的接口进去吧，把集团要管的管住就可以了，不然下面抵触太大。就单说长期形成的操作习惯改变都很困难。”派下去的项目主管申请道。

　　“可以，把你们需要什么支持做个报告给我，但该做的调研还是要做的。”赵华光叮嘱着。

　　在IT主管的例会中，赵华光让大家把并购后集团对分、子公司的信息化管理问题讨论讨论。

　　“我觉得在并购后，集团肯定要向分公司注入财务和控制系统，同时调整不必要的程序，整合各子公司优势，使公司一体化。你们说说整合IT系统，咱们会遇到哪些挑战？”赵华光打算抛砖引玉。

　　“集团的信息化建设原则是：统一规划、统一组织、统一管理。而分公司的加入，其实打破了这种统一，带来了许多新的变数，但若是一刀切，全部换新系统，太耗成本啦。”一个IT员工说。

　　“集团的财务系统已经建立，这是所有的分、子公司都要应对的系统；集团综合办公平台，制度管理的文件、网上公文的审批都是通过这个办公平台来完成的；还有采购系统，这些大的系统是不能再变的。”另一个IT员工说。

　　“IT整合涉及到标准化的问题。基础数据的标准化是实现集团管控的重要问题。若要成为整个集团统一平台，在这个平台上完成各种标准的集成和统一，就要做到标准化。甚至集团的信息门户、办公平台和邮件系统，也要统一建设和管理，这样才能实现协同和管控。”

　　对于大型企业集团来说，IT系统的整合从来都是一个重大问题。

　　IT整合事实上可以分为两个层面：系统整合和管理整合。系统整合是从IT技术角度而言，应该将不同语言编制、不同平台的IT系统统一到一套标准和一个平台上，案例中提到的统一数据编码标准就是典型的系统整合工作。管理整合则是借助IT实施，将管理工作标准化、流程统一化，自上而下推行同一套管理体制，案例中所述的各类应用系统的集成统一即为其表现。

　　这两种整合之间存在着相当大的差异，系统整合需要越集中越好，最理想的状态是所有的子公司和下属单位都采取一套系统。管理整合则不一定，在强化总部的管控能力的同时，由于业务特征、企业文化、地域特色等方面的不同，集团内部往往并不一定要求所有子公司都采用一刀切的统一管理制度。例如位于北京的房地产子公司，和位于西部的能源子公司就不太可能采用完全统一的管理制度。即便是同样业务，有时集团公司也需要下属企业保持一定风格上的差异，以应对不同的地域、政策和人文环境。然而对于IT管理人员来说，麻烦在于，这两种整合在实践工作中往往是交织在一起的，而管理整合又超出了IT管理人员的职责，是企业高层才能决定的事。

　　因此实践中在进行IT整合时，IT部门往往有举步维艰的感觉。站在技术角度，IT人员总希望建立大一统的系统，让所有信息系统都统一规划、统一部署，让信息彻底在一个平台上交流，但实施中会遇到子公司和业务部门的强烈疑虑和执行上堆积如山的问题，其中很多问题又不是IT部门自身就能解决的。因此往往会出现分步走、逐步过渡或分类型实施的妥协性方案，简单来说就是，容易标准化的就先标准化，以后的事再说。在案例中，信息门户、办公平台和邮件系统这样和业务关联性不强的往往是最容易标准化的，往往最先加以实现；财务、销售和采购则是体现管理制度而又与业务关联性中等的系统，则可以推行统一系统，但需要有管理高层进行集中管控的强力意志来提供支持；业务流程系统和决策流程系统则是最难以整合的，常常被放到了最后，甚至流于形式。归根到底，IT整合从来不是IT信息部门一家之事，它们只能在自身职责和管理层意志之间走钢丝，寻找一条中间道路。

　　这是一个由集团型企业并购引发的对集团IT管控模式的思考。可以看出腾博集团在管理上属于集中管控，信息化建设原本也是集团统一管控模式，由于集团的扩张、并购，打破了原有的信息化管控模式，使得信息部门沦为“救火队”。

　　一方面，说明集团型企业战略管控对信息化管理的依赖，随着企业发展越来越壮大，依赖程度也变得越来越高，因此对信息工作的要求也越来越高。另一方面，我们也看到信息化管理模式应随着集团管理战略的发展进行转变。基于集团整体管控需求，以购入企业的信息化整合为出发点，需要思考信息化管理模式怎样与集团整体战略管控模式相匹配问题。信息化管理模式目前存在购入企业不断增多，面对各购入公司信息化程度参差不齐，越来越多的独立的、不同平台的信息系统，怎样进行整合的问题。

　　对于信息系统整合，如果选择一刀切的方式，重上系统，将面临因系统实施对购入企业的生产经营造成冲击，而导致来自购入企业抵触等巨大压力。另外，系统的实施需付出巨大的时间、人力和资金成本。由于各个购入企业的信息化发展历程不同，各个企业的业务系统具有一定的独立性，开发平台、数据库等不同都对业务系统的整合带来了巨大的困难。

　　我建议，将集团共性的管理系统进行统一，如门户、财务、人力、办公、邮件等使用集团统一建设的信息系统。对于各公司的业务系统的整合，可以通过建立统一的工作流驱动引擎和标准的数据交换平台（ESB）来实现。建立标准的数据交换平台，使系统间的数据交互“由直通线路变成交换机中转”，则会使运维工作简单化，新进企业的业务系统在程国强、宁良等的支持下，接入“交换系统”应该不会太困难。

　　集团信息部要深度分析被并购的企业之间的关系，为它们之间的业务耦合提供服务，这甚至比集团管控本身还重要。

　　集团并购后，如何解决统一整合信息化的问题？是只统一标准，各分公司系统保持现状，还是全部重上新系统？A或者B，想简单回答还是比较困难的。不过如果我们在以下几个方面有了初步答案后，腾博集团形成有效的信息化解决方案就不是非常困难的事情了。

　　首先，并购坤杰、燎原想要得到什么？并购战略是当前本土企业重要的一个行为策略之一，或为削弱竞争对手，或为增强群体作战能力、延长产业链，或为未来布局留下棋子，或为单纯的投资等等。那么，腾博集团并购坤杰、燎原这样的公司到底想要什么？这是需要回答清楚的。一般情况下，不管要什么，必要的财务管控，也就是基于集团财务的管控是必须的，但是在业务上的处理颗粒度就不完全一样了。是否会像母公司或者母公司的前身一样，要管控到工艺配方、生产计划、采购与客户关系？还是确定好关键领域，这些领域需要一竿子到底，其它的不需要特别严谨？等等。

　　确定了我们要什么，就可以为实效的解决方案赢得基础。

　　其次，燎原公司的采购管理一定要通过完美的信息化改造实现吗？这个案例中，集中采购是一个重要诉求，也确实，采购工作蕴藏着极大的降本空间，尤其是集团化的规模采购。假定集团已经有了采购平台，是不是一定要和燎原做好接口？有没有可能变通？比如采购订单可以录入到集团的采购平台中去，不必要做接口。其他业务也有类似情况，可以更多地采用非IT的手段去实现。

　　第三，被并购的企业之间有什么样的关系？这同样是要回答的，一般来说会有协作、上下游的关系。我们需要深度分析，为它们之间的业务耦合提供服务，这点甚至比集团管控本身还重要，但是往往被我们忽略了。

　　因此，我建议，将被并购企业视同一个大的业务组件，初期，我们按照大的颗粒去做集团公司与子公司之间的财务协同，在子公司之间做业务协同。在文化上，大家容易接受。然后按照SOA的基本逻辑进行适应性的颗粒度放小，取得更大范围、更深程度的业务融合，这样才能从根本上达到并购的目的。

（责编：陈广成）

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