不久前我们曾经提过许多大型企业级软件公司都认为软件即服务只是昙花一现的风潮。我们推断他们做出这种判断的原因不是因为他们相信，而是因为软件即服务对那种传统的软件公司经营方式来说是一种根本上的威胁。本文中我们将以一些传统公司为例来分析他们采取的不同措施——拥抱软件即服务并在市场中竞争。
    温水青蛙
    如果你经营一家传统软件公司，你有足够的理由觉得温暖和舒服：
   1. 你的保守的客户们都赞同改变是不好的，新技术是巨大的风险。（那些不认同这一点的客户没时间跟你讨论，他们都在忙着创新——所以你听不到负面的声音。）
   2. 你的年收入还在增长，而客户也不愿意为软件而冒巨大的风险。你的产品现在非常稳定，所以营利也非常可观。（你没注意到软件即服务大军正在爬上丰厚利润的梯子，高喊着：“我们的月使用费比你现在的AMC费用还低”，他们已经要攻陷你的城池了。）
   3. 你的专业服务业务还在增长。保守的客户都会喜欢选用制造软件的公司的服务，而不是第三方的。所以如果你的收入有所下降，你还可以通过前期建立的生态系统来获利。（事实上软件即服务的支持者们也发现了用户的这种需求。）
    在这种良性的资金环境中，你会把不景气错认为是景气，不断强调“经过反复测试、稳定、企业级、整合应用、用户化的、安全的”之类的词。你可以假设授权费收入的下降只是正常的周期问题，好时候会自己回来的。
    在温水中的青蛙只感觉到温暖和舒服，然后……
    让老家伙们接受软件即服务是非常困难的
    面对根本性变革的时候总要不断重复这些理论，因为变革是一件非常困难的事情：
   1. 在旧产品上使用软件即服务营利模式是简单的ASP模式，这非常可怕。在事情变好之前，你给投资人的财报将会惨不忍睹。
   2. 无论你如何小心的平衡软件即服务和你的传统产品，只要你向你的客户推荐软件即服务，就意味着传统业务的下降。
   3. 你现有的客户并不是软件即服务的目标客户。你需要面对新的市场，与诸多创业公司相竞争。
   1990年代早期，路易斯·郭士纳（Lou Gerstner）写了一本关于IBM转型的知名著作《谁说大象不能跳舞》（Teaching The Elephant To Dance），其中提到文化是无处不在的。大公司需要重新变得像创业公司一样灵活。
    IBM：继续舞蹈
    路易斯·郭士纳的文化革新必须是持续的，当我们再看IBM时，它还是那么庞大和古板，但是它依然在引领IT业前进。就像当年PC威胁它的大型主机业务时，它拥抱了PC，后来还有Linux和开源，而现在他们正在拥抱软件即服务。尽管要面对上面提到的种种风险。
    IBM可以被当作极佳的案例是因为郭士纳所带来的文化的核心是帮助客户找到他们真正需要的东西。在一些大客户公司内部，总会有人支持旧的模式。但是如果你有机会与高级管理层对话，对比分析软件即服务和旧的模式，你会发现他们对此将非常感兴趣。
    IBM向软件即服务的转型非常复杂，因为他们太大。他们是延续那些老旧技术生命的专家，这里修一下，那里补一点。同时他们也非常擅长把客户感兴趣的东西打包在一起，然后在免费和必备的东西里面加入一点高价的“调料”。换句话说，无论什么行情，他们总能知道如何赚钱。
    Vignette：重塑企业内容管理品牌
    有人记得内容管理系统（CMS）被热炒的时候吗？如果你记得，可能你还在1999年Vignette公司首次公开上市的时候买过他们的股票。如果你在 2000年3月之前就卖掉了，那你非常走运。因为从那之后，交易代码为VIGN的股票价格随着.com泡沫的破裂而跌入了核子冬天（注1）。
    其后的一段时间，Vignette用他们上市得来的现金购买了一些陷入资金困境的小型公司。这看起挺有点街头智慧的意思，但是软件即服务的到来打破了他们的美梦。于是在2008年4月，Vignitte调整了他们的策略，收购了视频领域的内容管理系统供应商Vidavee。
    我们相信Vignette还能做得更多。他们有大量存款，正现金流，他们一直都知道企业客户想从网络上得到什么，现在他们可以在软件即服务领域大展身手了。
    软件即服务的先锋们是如何做的？
    下周我将在旧金山参加Salesforce.com组织的Dreamforce 2008大会。Salesforce.com在软件即服务市场上占据了很有趣的地位。如果我们拿罗马人（大型厂商）和野蛮人（只做软件即服务业务的创业公司）来作对比，Salesforce.com就是拥有罗马人的规模，但是却处在野蛮人的位置上。这将是有趣的一周。
    注1 核子冬天：一种假说，指核战争引起地表面温度强烈下降的现象。
 

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