自从哈默等人提出BPR的思想以来，“流程重组”作为一种激进地改变企业、提高企业竞争力的方式得到了社会广泛的关注，并在不少企业付诸实施。但是，从实施的效果以及人们对哈默思想的理解看，与哈默等的设想有较大的距离。流程重组这一出自美国的概念在与中国的企业管理实践相结合时有较多的不尽人意之处，根据我们对江苏近十个企业和集团重组实践的考察，企业的变革与重组在中国企业中将具有不局限于“流程”的丰富内涵，将流程重组概念发展为包含制度、信息、知识等内容的多维重组将更能反映中国企业变革的特点。
　　流程重组理论的贡献
　　哈默和钱皮提出的业务流程重组(Business Process Reengineening BPR）思想,是以重组企业为主题展开的，或者说，哈默的企业重组就是对企业业务流程的重新设计。在中国，有些学者将它作为泛指的企业变革的代名词，这或许是一种误解。哈默本人1999年5月曾强调“现在人们给企业重组这个词下了许多定义，但其中大部分都是错的，企业重组实际上是对企业业务流程的重新设计”，哈默认为是自劳动专业化以来的第二次革命。哈默在推介其思想时使用了极富有鼓动和情绪化的词语，他基于对三D（顾客、竞争和变化）的认识，提出公司迎接挑战的出路是放弃亚当·斯密的劳动分工原理，“以流程为中心去安排工作”，以重新开始的姿态实施企业重组。流程重组理论的贡献在于，第一，它解释了一些“时髦”的管理方法在许多企业失效的原因，突出企业重组的意义。在过去的 年间，在企业管理界曾经风行了很多种理论，如目标管理、多角化经营、质量小组、投资组合、矩阵管理、一分钟管理、自动化等方法，但是，“没有一种方法能扭转美国企业竞争能力相对下降的趋势”（《改革公司》第22页），哈默的诊断认为，美国公司的种种业绩问题，就是分割流程的结果，专业化分工把整个流程分割得鸡零狗碎，这种企业结构由于遏制了企业内部的革新和创新性而使其自身凝固化，整个流程无人负责，参与某一个流程的员工和部门领导的注意力都在自己的小单位，没有人关注顾客的需要和企业整体的利益。
　　第二，回答了企业为什么越来越庞大而效率下降。这也是专业化发展的结果，哈默指出，“今天的企业组织达到了如此的地步：企业内没有一个人能认识到外部环境中出现的重大变化”（《改革公司》第26页），内部结构分得过细后，部门分离，高级管理层离生产、客户的距离越来越远，从而使沟通日益困难，需要大量的人力和资源把分工细化以后的职能相粘合，从而使规模庞大臃肿，直接劳动费用少而间接费用上升。
　　第三，促使人们从过去专注于战略问题而转移到对日常工作的关注上。由于资本市场的高度发达，股东不会把自己的注意力专注于某一个公司，而是寻找具有更大潜力的投资对象。这时的所有者将不仅仅与某一个企业，而是与众多的实体相联系；同时，股权的分散化使股东面对公司经理层时力量单薄。凡此种种，造成公司的管理和控制程度不断提高，机会主义行为越来越严重，兼并、收购与反兼并、反收购这一类重在吸引资本市场注意力、而不一定切中企业发展要害的做法盛行，对企业的日常经营高度漠视。哈默没有分析出现这种情况的原因，但是具有工程师背景的他注意到了这一严酷现实，并引用一位建筑师的话“上帝存在于具体之中”，来强调实际工作的重要性。
　　第四，强调了企业重组的紧迫性。哈默指出，“重组”就是在一张白纸上重新开始设计，一切重新开始。不论是深陷困境，还是如日中天，企业都要从根本上考虑其发展问题，对流程进行彻底的重新设计，以求得显著的业绩。它是解决潜伏于企业中的深层次问题的良方。
　　BPR业绩的客观评价
　　理论问世以后，受到了各方面的关注，连续在《纽约时报书评》非小说畅销书名单稳坐6个月，还被译成多种文字。由于竞争的加剧，企业对生存威胁的恐怖是促使人们关注企业重组的主因。但是，人们对企业重组的关心本身不能说明实施 的业绩。根据哈默自己的估计，在进行企业改革的公司中，大约有50％至60％)的公司没有取得预期的明显效果（（《改革公司》第241页）。虽然对BPR的业绩缺乏权威、公认的研究，但是我们可以间接地从,ERP（企业资源规划）的业绩记录中窥测一斑。之所以选择ERP，是因为BPR与,ERP 有着紧密的关系。哈默曾指出，“重整企业流程需要新系统的支持，这些新系统往往是ERP 系统”（《访谈录》，第411页）。曾有学者指出，时间证明在国际管理学界和职业界引起巨大反响的,ERP系统及BPR对企业管理的益处并不大，现在已经被逐步遗弃。对,ERP 与BPR的问题，哈默认为，如果想成功地安装ERP 系统，就不能把它当作一个仅与软件有关的项目来看，必须把它看成一个重整企业流程的项目。因此，只安装ERP系统而不想改进流程的公司通常对其结果都十分不满意。必须先设计流程，然后正确设置,ERP 系统来支持流程，最后再安装ERP系统ERP系统只是BPR的一部分。哈默将BPR失败的原因排序为：管理人员没有决心；管理人员对变革带给人们的影响没有给予充分的注意；管理人员没有掌握重组的方法。其中，管理人员没有决心被排在导致重组失败的首位（《访谈录》，第413页）。在哈默所总结出的重组失败的原因中，管理人员占到重要原因的)。实际上，将重组失败的原因全部归结到管理人员，甚至将“决心”这个主观因素列为第一，显然说明哈默对此缺乏深层次的总结和思考。在这一点上，倒是佩帕德和罗兰的分析显得更为客观，他们指出，绝大部分大型项目没有取得项目开始时所确定的全部目标，相反那些选择了低风险性持续改善途径的组织能取得显著成效。
　　一种“好”的理论如果不能成为企业业绩和整体竞争力的支持力量，就表明理论存在欠完善之处，一方面是很多人趋之若骛，另一方面是很多人为之吃尽苦头。人们对企业重组的需要，以及企业重组的难度，都意味着企业重组理论大有完善的空间和必要。
　　中国企业重组的特殊性
　　在中国的企业中同样存在哈默所批判的由于层级制、职能部门制所造成的信息传递慢而失真、部门间相互推委、整体效率低下，以及由于员工长期从事一项工作导致的懈怠、不思进取和积极性低等问题，因而有实行BPR 的必要性。与此同时，我们也注意到，中国企业的重组与西方企业以“流程重组”为核心的变革相比具有其特殊性。
　　中国企业长期在管理不到位的状态下运行
　　在长期的计划经济模式下，企业的很多职能，如计划、控制等都由于与政府部门的边界不清晰而归属不稳定，企业没有西方企业的市场压力，企业的压力来自政府，即如何满足政府的指标约束和指令，那么市场导向的成本控制、技术创新、人力资源管理等都不存在。因此，这种企业结构在进入市场经济以后，就表现出：
　　第一，繁文琐节与无章可循并存。一方面，国家为了实现对企业的强控制，在与企业的博弈中规则日渐增多，另一方面，市场经济要求的规则没有及时出台，这点在劳动报酬制度方面最明显。
　　第二，普遍缺乏严格的管理。国有企业的问题是普遍的偷懒，这与哈默所论述的“消极”并不是一回事，哈默的消极是在发达资本主义的管理结构对生产和分配的成熟的控制以后出现的，而我国国有企业的偷懒是管理结构对生产和分配的软弱控制的结果。80年代国有企业改革以后，通过扩大企业自主权和给予员工以经济刺激从而提高企业的效率，但是给予企业管理人员的工具却极为有限，国有企业的文化是工作岗位的终身制和收入分配的平均主义，企业是员工的福利共同体，这种文化造成企业所有者和经理的软弱无力，于是，试图用“按结果付钱”，以及复杂的规章制度体系来控制企业的内部行为。但是，攀比机制和定额制定中的不对称信息使“按结果付钱”失效，规章制度很多但是很少执行。在中国国有企业普遍的划小核算单位以后，看起来集中的国有企业的组织结构实际上分散而零乱。这种累积因果关系导致管理能力和管理效率的低下。因此，在国有企业内部，人浮于事、机构臃肿、各环节和各个部门放弃责任等等现象泛滥。
　　分工不足是中国经济更严重的问题
　　中国经济正处于转型期，继承了计划经济时期条块分割所造成的种种后遗症，因此，在全社会存在一种自相似，即分工不足。大而全、小而全导致分工的深度与广度不够，这种情况存在于企业内部、企业与企业之间，这种分工不足与哈默所说的劳动分工过度相比，问题更为严重。从全社会角度看，如何将企业内分工和社会分工进一步深化，是企业重组更加紧迫的任务。

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