1 PDM与ERP接口探讨
　　信息一体化越来越成潮流了。但真正能解决ERP一大难题的PDM，集成好像一直是是是非非。究其原因：一是，前段时期ERP和PDM的集成很难由一家厂商完成，因此导致技术上的差异难以弥合。二是，ERP与PDM集成的内容没有一个充分的标准或标杆。另外还有其一些他原因。所以，现在大家看到，信息一体化很热闹，但很没门道。能把ERP与PDM用得好、用得很快乐得倒不是很多。
　　笔者有幸做了几家ERP、PDM集成。感觉是：不同厂商之间做集成时好扯皮，然而客户和自己万分痛苦，同一厂商的PDM、ERP集成是客户万分迷惑、软件厂家自己也万分痛苦。做到最后，有的真差点做成了PDM与ERP集成就是一个“可远观但不可近视”的瓷器活。随着做的接口越来越多，笔者的切实感受大概有以下几点，跟大家分享一下。
　　1.1 PDM与ERP集成的内容
　　PDM与ERP集成的内容主要有以下一些：
　　静态数据
　　1）物料（包括物料版本信息），包含：自制件、委外件、外购（协）件、客供料等
　　2）BOM
　　3）工艺路线（Routing）
　　4）工艺、工作中心、工时及相关编码
　　5）计量单位
　　6）供应商
　　7）人员信息
　　8）计量单位
　　9）物料类型
　　10）部门
　　11）检验项目、检验标准等
　　12）检验卡
　　13）其它
　　动态数据
　　1）产品结果变更、工艺变更集成
　　2）成本、价格、库存/可用量
　　3）其它
　　1.2 PDM与ERP集成的技术
　　不同ERP与PDM集成，可能由于后台数据库或架构、后台表或字段不同，往往会出现有的集成十分容易顺畅、有的集成千头万绪。现在有的软件厂商开始将ERP、PDM进行套装集成，可能技术上会相对容易。但目前在国内，二家不同的ERP与PDM之间集成还是十分普遍。寻找一种万能解决方案十分必要。这样，突破PDM与ERP的技术限制，最大限度满足PDM、ERP保留自己个性，同时最大限度让双方的技术要求能在一方轻易实现。目前，不同实施人员可能有不同的解决方案，但没有形成一个标准方案，也就是万能方案。经过多个的项目磨合，我们应该寻找一套适用自己的万能的集成方案或者集成标准。
　　1.3集成的实施
　　技术的问题很好解决。但实施问题才是真正的难题。
　　要保证顺利集成，首先是PDM与ERP必须同步整体规划；因为ERP对物料有专门、严格的定义，这比PDM要严格和精准的多。而一般情况下，PDM会比ERP要早实施，如果不能对物料编码做出规划和一致的定义，后续ERP与PDM将是就是痛苦的婚姻。
　　另外，PDM的E-BOM其实与ERP的M-BOM和C-BOM有差异很大，严格上讲，ERP很难用得上。ERP真正能用得上的是CAPP的P-BOM或者说是P-BOM，因为有些软件中将CAPP集成到了PDM中，但P-BOM是需要存在的。之所以说P-BOM可能被ERP的BOM能用得上，是因为，至少P-BOM与ERP的BOM形式相同，自制件、外购外协件，二个BOM都有。所以，他们有了取得一致的可能。但是，P-BOM一般情况下，不可能就是ERP的BOM；因为PDM是一个部门软件，它不可能以整个企业管理的职责来规划BOM的建制。当然，ERP是一个企业级的综合BOM，它的层数、层次、物料都有相当讲究，需要多个部门一起共同最后确定出原则。不过，如果前期PDM与ERP能精诚合作，CAPP能够尽可能为后续的ERP建BOM提供更接近的P-BOM，或者提供适合ERP“手术”规则的P-BOM。这样，ERP实施时，BOM就可以轻松从PDM/CAPP中导过来。
　　但目前国内，ERP和PDM实施顾问对自己的软件如何精确把握都有这方面或那方面的不足，彼此软件精通了解并能咨询式应用更是少中加少。所以，常常出现PDM做一遍BOM，而实施ERP时，再录一次BOM。
　　2 BOM变更管理
　　BOM变更，工艺变更，不论是单纯的ERP还是PDM与ERP集成；都是必须面对和解决好的问题。可能单纯的PDM中，问题会好解决一点，但是，当变更指导生产时，这些变更都会影响以生产为中心的企业管理活动。所以，在企业中，生产部门、销售部门等通常会把这些问题作为日常难以解决的问题之一。因此，不论PDM还是ERP，还是PDM-ERP，都有必要从技术角度来看看BOM变更的过程和状态。这对于解决工艺变更等问题也将是水到渠成的借鉴。
　　BOM变更的业务型态，大致有以下几种情形：
　　2.1 BOM还在设计或技术状态
　　这个状态是BOM还在研发设计或技术部门，还属于部门内变动。除非设计时间过长使后续工作延期或者说导致研发费用增长，其余的，是部门的正常活动，也影响不了谁，唯一影响的，是研发设计和技术部门工作量。
　　2.2 BOM交付给生产部门，但还没有排产，也就是定型但没有量产
　　如果这个时候变更，则需要跟相关部门沟通，下个变更通知单（ECR），当然是什么原因导致变更（ECN），可能是业务原因，也可能是设计技术本身原因。也不是很难的事情。
　　2.3 排产完毕，准备投产
　　还是计划阶段，没有组织采购、生产。这个时候变更，也问题不大，跟生产部门为主的部门沟通，基本上也问题不大。
　　2.4 形成令单，分别采购、生产
　　这时变更则需要检查生产情况和采购状况，情况就分很多，一还没有下料或下采购订单，则直接更换图纸或工艺要求或用料，还算好处理。二是下了工令或采购订单但还没有领/发料或者供应商没有排产生产，这时变更如果运气好，可以避免绝大多数损失。三是工令在制和采购在产或在途，这时，就存在到底是按老的BOM还是就新BOM的决策。如果按老的，一切不变，如果已生产的按老的、未生产的按新的BOM，则须退料重新领/发料；采购也得做相应的采购变更。但这个时候，须快，兵贵神速。时间就是金钱，抢时间就是钱，可以直接减少一些不必要的损失，特别是一些接单式的非标产品或部件，更是如此。
　　2.5 生产已经入库未发货
　　如果变更还得返工或返修；就会发生重新领/发料或重新采购，退料；再入库等过程。
　　2.6 销售出库
　　如果还变更，那就是现在比较流行的“召回”制度了。一是销售退回，二是重新领发或采购，三是再入库，四是再出库。
　　这些业务状态，不论在PDM还是在ERP中，都不可能用软件完全管控。原因是这些变化比较随机，没有规律。因此，最多是用管理流程和制度进行规范，但软件作为某些节点进行数据采集或输出。

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