中国制造之惑

        从在制造业价值链上所处的位置来看，中国制造业仍未完全摆脱末端。中国仍然集中于劳动密集型产品的出口，没有掌握当今制造业主要的核心技术，更多地只是在全球生产链的最后一道环节上组装产品。

        在全球营销方面，大部分中国产品既没有掌握渠道，更没有自己的国际品牌。中国制造，是全球产业链中流血流汗最多的一环，但也是利润微薄的一环。

        PLM是一个管理系统，它不是一个具体的产品，这是几乎所有接受采访的专家的共识。经过多年的实践，ERP实施方法论已经比较或熟。例如SAP的ASAP或v出ValueSAP方法论，0rade的AIM方法论。不过，遗憾的是，由于PLM的特性以及产品数据的特性，PLM系统的实施与ERP系统的实施有相当多不同的地方。因此，目前业内尚没有成熟的PLM实施方法论。不过，在采访中，诸多专家也分别从不同角度给出了一些实施中的经验之谈。

        实施PLM系统是一个典型的管理改造工程。需要在企业文化、战略、组织、流程等层面进行相应的变革。PLM系统功能的发挥，需要相关业务流程与管理制度的配合，所以除了要了解PLM系统的产品功能外，还应该解决流程面或管理面的问题，以避免企业本身的已有流程与PLM系统的标准流程差距太大时，因为无法适当修改现行流程，或是调整系统功能，而导致PLM系统的作用发挥受到限制，或者甚至失去作用。

寿字澄：先共性再个性

        多年来西门子公司在总结行业经验方面花了很大的力气，其目的正是希望能够更加贴近于用户的现实，使PLM的实施能够在一个比较高的起点上进行。很早以前，大家都还处于探索阶段，可能要从基层调研访谈做起，然后带着这些问题去看国外先进的经验，回过来再考虑说这个本地企业是不是已经具备了这样一些条件。

        过这么多年的实施，我们对PLM的一些共性东西已经有了一定的认识，这些共性的东西我们把他总结出来，形成一个个的行业解决方案。虽然，行业内部还会有许多个性化的地方。因此，我们以这些共同关心的问题为起点，结合国外先进的实践经验，再根据企业内部的特点做客户化的工作。西门子现在的解决方案主要是针对三大行业：汽车、航空航天、高科技行业。

        对某一个具体的企业来讲，它一定可以被归入某一个类别里。这样就可以快速地在这个类别里利用以前实施过的经验，来和用户探讨：如果按照某一套思路去实施，就能够得到什么样的效果，大概在多长时间内达到这样的效果，需要企业投入一些什么样的力量，我们需要投入一些什么样的力量。这样大家在很短的时间内就可以心知肚明，未来的路可以看得非常清楚，一个项目实施的成功就有了保证。

王慧杰：策略决定成败

       PLM不像CAD这些工具型产品，是包含了现代企业管理思想的众多产品的组合，会涉及到人，流程、信息等众多要素，企业的文化和企业自身产品的核心竞争力决定了实施PLM系统本身的定位会有很大差异。

        不过，需要强调的是，管理信息系统实施的失败，不是PLM或ERP这些系统本身的问题，而是企业在信息化推广和推动过程中的策略问题，与企业文化的适应性息息相关。如果原来是靠比较传统的模式进行管理，比如设计图纸虽然使用了三维设计，但还是用传统的二维管理模式来管理，这样，管理方式和工具就非常不匹配。这就要看企业有没有决心去调整，如果企业正确做出调整，高失败率的问题就会避免。

        根据统计，影响PLM项目成成败的主要因素可以归纳为三个：首先就是领导的重视程度。企业是否能进行一系列调整，需要领导做出决策；第二就是用户对自身需求的理解，能否把目的和需求表达清楚，要清晰地了解为什么要用，用在什么地方；第三就是用户的参与，用户必须要投入其中的。如果有了这几方面的保障，就有很大把握让系统上线成功。

        部署PLM应该是个企业行为，而不是说某几个人或某个部门的行为。我们看到，很多企业还是把这件事看成是IT工作，好像和业务完全没有关系，这就违背了刚才提到的几个因素，人员的参与是不够的，研发部门或其他部门就认为与已无关，完全是IT部门的事情，所以往往注定要失败。

        因此在具体实施时，需求的提出应该是通过软件厂商和企业一起评估来进行的，不断地把过程分解出来，教育企业逐渐理解。因为很多人对PLM中的很多概念不了解，一起评估的过程实际也是普及教育的过程。企业逐渐就会做出正确定位。如果省略了这个过程，影响项目的成功率。

胡彬：可以借鉴ERP实施经验

        PDM的实施相对简单，因为，PDM相对于ERP而言，实施范围要窄一些，主要集中在产品设计方面，而且针对的客户也主要是设计人员，素质普遍比较高。所以，PDM的成功率要比ERP高得多。

        而PLM则要复杂一些，好在，相对于ERP，PLM出现的较晚，我们可以在ERP曾经走过的路上吸取很多经验。从某种意义上看，管理是有标准的，但是应用是个性化的。这就决定了管理信息平台所采用的架构和方法论将决定最终交付成功率。

        用友PLM采用了“标准+行业+个性”的应用模式。在标准方面，用友认为无论企业有多大，都会有最基本的管理思想，先进的管理方法是一致的。比如项目管理的经验与企业规模和所处行业都没有关系，这就可以实现标准化。但是也会有因为行业不同而带来的对数据管理需求的差异。最后，还应该考虑，即使是处在相同的行业，乃至生产相同的产品。因为管理者的管理风格和制造创新程度，以及企业发展阶段的不同，会带来许多个性化差异，这些差异只会因为企业而存在。因管理者的管理要求而存在，所以还应该提供开放的二次平台，通过一些配置和客户化定制来满足客户个性化需求。最终搭建一个客户的持续经营的动态的产品研发平台，这就是用友的产品架构思想。

何小平：从易到难三步走

        为了提高PLM实施成功率就需要有一套成熟的实施方法论。PLM是一个大的整体解决方案的总称，其最核心的应用是产品数据管理PDM。根据实践经验，按照由简单到复杂，由易到难实施的原则，用友氢PDM的实施过程规划为三个步骤，称为“PDM 1、2、3”。第一步，也就是PDM1，要实现企业研发基础资源管理标准化，实现技术资料标准化，把图文档管理起来。在此基础上，PDM2要实现产品数据管理标准化，管理好产品的数据结构。第三步，也就是PDM3，要实现研发流程标准化，以项目管理为手段，把研发的流程管理起来。

        PDM实施之后就是整合集成的问题。业务整合集成上：前端和CAx整合，后端与ERP乃至数字化制造集成；产业整合集方面：上游与供应商研发协同，下游与客户研发协同。这就是产品生命周期管理的最高境界。

莫欣农：PLM不是工具系统

        PDM/PLM系统作为一个管理系统就和工具系统有本质的区别。每一种管理系统中内含着特定的企业文化。即使是相同的PDM/PLM系统软件，不同企业的实施过程中也必然融入各自的企业文化。

        所以，工具系统的部署和管理系统的部署是不同层面的问题。前者根据需要随时可以增加和修改。后者则涉及到企业信息化建设的整体战略规划和实现规划的具体管理模式，一旦确定后轻易不得改动。由于不同行业，不同产品，不同经验模式对管理信息化系统的要求千差万别，因此不可能有统一的理想路线图。只有完全按照企业发展战略要求制定的路线图才是比较理想的做法。

        目前，PDM系统相对成熟，其它SE、MPM、MES、MRO等系统的成熟度不如PDM系统。因此实施PLM系统也就存在比PDM系统大一些的风险。如果要吸取ERP早期失败的经验教训的话，就是企业在实施PLM系统的过程中，必须正确地制定阶段目标，成熟一个实施一个，切忌贪多消化不良。PDM/PLM系统建设一定是3～5年，甚至10年的长期过程，欲速而不达。

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