“这次课程的收获大啊！”江苏春都机床有限公司总经理张强一回到公司就急急忙忙找到办公室主任陈萧山和信息主管周鸿儒。

    “什么课程啊？老大！”两人几乎是异口同声。

    原来，张强参加了黄河商学院的一个EMBA班，这次由一个有国际大公司服务经历的专家讲产品研发。专家讲了两天，从产品的技术研发、市场研发、生产制造资源研发、产品物流、资金流路径研发、产品全生命周期的管理这几个方面讲得很透彻。虽然老师讲的是服务器、交换机、解决方案的例子，但是张强几乎把这些都映射到自己所在的2个多亿规模的机床企业上。

    他觉得，国际大公司做得好，除了在技术方面的能力之外，最重要的是对产品的超精细管理。精细已经超过了一般的技术参数、BOM以及外观设计等等，包含了产品的整个生命周期内关联的一切。这位硕士总经理对老师所讲的东西非常认同，陈萧山、周鸿儒两人听得云里雾里。

    周鸿儒说：“目前我们除了生产计划和生产过程管理这个部分没有上，信息化领域的CAD 、ERP以及客户关系管理等都用起来了。你说的这个产品管理太大，这个机理要用起来，是不是要另搞一个系统？再说，对我们企业到底有什么用？”

    陈萧山也说：“是啊，有什么用呢？”

    张强又讲了半天，大意是通过这样的一个产品管理机理，可以全方位的进行资源统筹，基于客户需求的同时有资源供应的保障，这个产品管理像中国传统的全息理论一样，已经内置了很多细致的关联信息，该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按规则进行，生产计划、生产管理包括销售动作等都有规则可循。

    周鸿儒似乎有点明白，但是根据张强的意见，期望通过这样的产品管理来改造公司的运营秩序，这个改造是要落在信息系统里的，这与ERP到底是什么样的关系呢？糊涂！

    再说，这些电子行业的管理精度与机床行业的管理精度要求是不一样的，这个产品管理方法借过来是否合适？周鸿儒嘀嘀咕咕的，让张强有些发火。陈萧山和张强共事多年，知道总经理要推的东西是一定要推下去的，虽然有些事最终是半途而废。按照今天这个情势，这事情还真的要做下去，他就赶紧打圆场。

    “张总，你的产品管理理论博大精深，是不是让我们消化消化？你也抽时间和中高层干部宣讲宣讲，我们好贯彻。鸿儒这边呢？自然要考虑如何与ERP系统结合，甚至要考虑重新构建一个系统。”

    “好，就按照陈主任说的，鸿儒下周一之前拿出个方案来，周三我组织大家讨论。对了，陈主任，课程资料你安排人复印出来，发给大家，明天晚上我给大家讲讲。”

    “鸿儒啊，不要做ERP的书呆子，你那个系统是一定要变的！它不能进行事前的统筹，这个事前的统筹就是产品管理。这个‘事’呢，就是业务过程。好好琢磨琢磨，专家有一个比较，就是电子之外的行业，如果采用类似IBM、华为的产品管理机制，在整个业务效率上将有大幅度的提升，综合经济效益提高5～10个点，这对于我们企业来说，非常有诱惑力。”

    周鸿儒自然知道，没有经济利益，老大是不会这么激动的，可是产品管理到底如何与ERP结合？如何重新构建呢？这个方案虽然是草案，但是必须确定几个基本原则，这些原则到底又是什么呢？

    业务目视化管理(吕谋笃 正略钧策 管理咨询顾问)

    大多数人往往相信自己看到的东西，越是可视化的东西，其可靠性、执行力越强。如果我们将业务活动的过程，动态直观的展现给操作人员，操作人员的效率会更高、差错率会更低；展现给管理者，管理者的授权监控问题将迎刃而解；展现给客户，客户的满意度将大幅提升。

    在丰田模式中，一个重要途径就是通过质量看板、生产看板、库存看板等十多种工具来限制、提醒或激发人们从事工作或管理活动，通过这种方式将手工条件下的目视化管理发展到了一个极致，同时也给丰田带来了巨大的管理效益。

    然而由于手工条件下的目视管理涉及到大量的、锁碎的、单调又重复的工作，由于员工所属的文化不同，其他企业很难模仿，事实也证明了这一点，丰田模式在日本之外的任何国家推行，都遇到了前所未有的阻力。

    信息技术的发展为解决这一瓶颈提供了便利条件，信息技术强大的运算能力以及信息传递的实时性及跨地域特点，使得原来需要大量人力的工作，信息系统可以轻而易举地完成，目视管理对人的依赖大幅降低。正是因为如此，建立自动化的看板，已经成为企业运作管理的潮流，被越来越多的企业所应用。

    其实在现实生活中已经有很多目视化看板，这些看板已经深入到生活的每个角落。如 “中外运-敦豪”的目视化管理，客户在寄出快递包之后，会收到一个快件追踪号（Track Number），客户可以利用电子邮件、手机或者在“中外运-敦豪”的网站上进行快件追踪，追踪结果中详细列出了货物的运输过程：“从发件人处提取”、“在发件人处操作”、“离开转运地”、“到达转运地”、“清关中”等明细的内容，而且还有详细的时间和地点纪录。有了这些记录，你可以在地球仪上按时间画一条清晰的运输路线。

    对于企业业务流程或者产品流程，是否也能够如此简单清晰的展现给操作者、管理者呢？

    答案是肯定的，国际领先企业早已在实践中推广应用，一般过程如下：首先建立各种规则库以及标准库，然后再详细规划业务流程，用业务流程将上述规则库与标准库串起来，最后将这些流程与相关库都固化在信息系统中，该信息系统也称做业务运作平台。在日常经营中，一旦该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按照相关流程、相关规则、相关标准进行。

    要实现订单与流程、规则以及各种标准的自动匹配，必须实现高标准的细节管理。高标准主要体现在两个方面：一是业务流程、规则库、标准库的结构化、系统化，都必须根据MECE原则进行业务设计，才能具备可行性；二是要求流程、规则库以及标准库必须与企业实际情况紧密结合，一方面必须取得员工的认同，另一方面还要具备可操作性。

    如此高标准的要求，该工作的复杂程度已经远远超过软件公司所能理解的范围。同时由于结构化与标准化的要求，也使企业员工的自行设计不具备可行性，此工作必须依靠外部专家的力量，特别是管理咨询公司的资深运作专家，对业务进行精细化梳理、规划与再设计，才能满足业务目视化的需要。

    在技术实现层面，正如案例中信息主管周鸿儒所困惑的那样，目前大部分市场化软件均不能满足业务目视化的需要，原有系统要么改造、要么重建。

    改造是在原有信息系统基础上进行的，按照咨询公司梳理、优化的业务需求对原系统进行串接，SOA就是为完成该工作提出的一种技术解决方案，使用该技术将PLM、PDM、CAD、CAPP、ERP、CRM中的相关信息提取出来，并在平台上展现。

    重建适用于信息化基础较为薄弱的企业，由于信息系统整合的难度极大，与其费时费力整合，还不如直接定制业务目视化系统，一般来说，新定制系统的架构、系统性、易操作性以及效率都会远远优于改造的系统。

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