2009-03-16 09:34:12 来源:诺亚舟咨询
分析管理现状 设定系统目标
A控股有限责任公司(简称“A公司”)是XXX市一家大型国有资产经营公司。该公司在“十五”期间完成了整体转型,确立了竞争优势。“十一五”期间,A公司计划通过引进战略投资者,实施股份制改革,加大产业结构调整力度,集中优势资源发展重点产业,适时退出不具备市场竞争力的产业,做到有所为,有所不为。然而,随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大,A公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到,为实现“十一五”战略规划愿景,提高公司管理水平,建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下,该公司首先对公司管理现状进行了剖析:
1.两级架构、多级管理的组织模式
“十五”期间,A公司成功地进行了股权改制和辅业剥离,逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理,并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现A公司的产业板块发展思路。
2.分散的会计核算及报表体系
A公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表,会计核算则由各会计主体分别进行,同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。
3.预算管理体系难以满足战略发展的要求
项目实施前,A公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求,A公司组织各下属企业编报预算,然而,这种预算主要适用于外部投资者,缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准,预算的目标导向管控弱化。
4.缺乏有效的预算工具
A公司原先使用EXCEL编制预算,作为一个电子表格工具,其进行预算分析和权限控制功能较弱,存在以下缺陷或不足:(1)难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算;(2) 无法进行事中控制;(3)预算编制工作量大;(4)难以多角度、灵活、立体反映数据;(5)公式设置复杂、易出错,多套数据易混淆。
在对现状分析的基础上,结合“十一五”规划愿景,A公司对全面预算管理系统实施的目标进行了设定:
落实目标 明确思路
由于全面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功能,从而成为现代企业内部管理控制的主要方法。然而,在公司内部,全面预算管理体系并不是万能的管理秘钥,其应与公司战略规划、绩效管理等系统形成有机互动。为此,A公司在全面预算管理体系设计过程中,坚持并体现了如下设计思路:
1.战略规划、全面预算与绩效管理形成互动的管理闭环
在企业管理中,战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体,三者形成闭环(见图1)。只有通过三者的高效互动,企业才能实现既定的战略目标,预算在其中发挥了承上启下的重要作用。
图1 战略规划、全面预算、绩效管理形成一个闭环
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