最近在深圳召开的一次房地产信息化研讨会上，万科企业股份有限公司副总裁陈东锋为与会的房地产企业CIO展示了一个美好的愿景：新雇佣的销售代表， 在三五天的培训后，就能做得跟资深销售代表一样好；在实地工作的每一个销售代表只用提前很短时间就能获得经验最丰富的老销售代表的集体智慧；每一个产品设计者不仅了解目前正在进行的每一个项目，而且了解以前尝试和抛弃过的东西，同时对出现的失误有全面的了解。

　　陈东锋认为，相对于投资几百万上千万元的大型管理系统而言，知识管理系统的成本较低，容易推行，扩展升级相对都比较容易

　　2008年，房地产行业遭遇市场寒冬，房地产企业借机纷纷进行管理变革，优化管理流程，为推行全面的信息化管理奠定基础。陈东锋认为，房地产不仅是资金密集型行业，更是知识密集型行业，从拿地、规划、设计、施工、采购、交付、维修、物业等等方面，涉及多个行业的知识。另外房地产企业还需要跟政府、总包、监理、政府多个部门互相沟通，整个企业运营过程中需要大量的知识和经验作支持。

　　经过十多年的快速发展，房地产企业积累了不少成功的楼盘开发和运作的经验，开发项目和下属物业管理公司数目急剧增加，如何复制和创新，成为大型房地产商关注的焦点。目前，管理领先的房地产企业都在做类似的管理尝试，不仅为了节省成本，提高生产和管理效率，更重要的是提升产品质量。在这场管理变革中，知识管理继流程管理之后被提上了CIO或企业管理部门的议事日程，两者的互相结合和推进，能否帮助中国地产企业建立真正统一集成的内部管理体系？

　　打造知识竞争力

　　在万科全面推行知识管理之前，万科的员工已经以个人之间的沟通交流、员工到各地轮岗学习，以及师傅带徒弟、上MBA课等方式进行知识学习与知识传承。陈东锋在此基础上建立了集团范围内的知识传承体系：知识地图、知识传承流程、激励机制、IT平台、知识管理员团队，推动知识传承文化的建立。“一个师傅带的徒弟数目有限，如果企业有几千人的规模，它就需要一个完整的知识管理平台，才能把每个人的智慧提炼、传播。”陈东锋说。

　　知识管理的推广需要与业务重点相结合。万科去年刚开始做知识管理时，正是遇上地产寒冬企业大抓营销的时候，于是陈东锋首先推广的就是如何卖楼的知识，包括如何通过漂亮的装修把车库卖出去，发放加油卡来吸引客户看楼等，帮助营销部门推动销售。而到了今年，在知识管理上主推的内容是支持集团重点“质量与回报”。从去年年底开始，知识管理平台的新增知识量和访问量进入持续上升阶段，平均每个员工月度知识浏览量达到近10个，现在在知识平台上对知识进行评分、评价的人越来越多，学以致用的案例也越来越多。

　　陈东锋还在推动结合业务运作的团队学习的知识管理方式，例如，工作团队学习会议、专题讨论、专业会、实践活动等。他认为，个人对业绩所能做出的贡献有限，更大的业绩来自于整个团队或整个部门的水平提升。团队学习的内容也要与业务紧密结合，针对工作中的挑战来进行学习和创新，使学习可以最终转化成企业的效益。陈东锋的下一步计划，是把知识管理与流程管理结合起来，促进业务创新和知识传承。

　　业内另一家以知识管理铸造核心竞争力的企业是龙湖地产。龙湖地产在产品策略上实施灵活的积木理论，即将不同类型的产品进行标准化、模块化，在做地块规划时，只需要将不同的产品类型像搭积木一样拼起来，就能创造出既有创意又符合产品标准的建筑类型。从2004年开始，龙湖借助全国统一的知识管理平台将这套积木理论向全国复制，迅速克隆出成都龙湖、北京龙湖、上海龙湖、西安龙湖等多个分公司。在龙湖的知识平台上，龙湖地产积累了不少成功的楼盘开发和运作经验，知识管理部门通过对这些智力资本进行管理并形成标准化，使公司的宝贵经验可以进行有效的内部复制和转移，从而实现各地分公司的快速复制，降低运营成本。

　　世联地产顾问（中国）有限公司是中国物业代理的知名品牌，凭借600多个项目的市场操作经验，代理业务逐步形成了为房地产开发过程提供项目选取、地块研究、可行性分析、建筑策划、营销策划、销售代理等“纵向一体化”的地产专业服务链。去年上市后，世联地产确定今年的战略是规模扩张，知识管理平台做为快速扩张策略的有效支撑，将被复制到全国20多家分公司中。世联地产已建成了庞大的知识管理系统，并实现全国实时共享，确保世联地产任何地区的专业人员均在同一平台上为客户提供优质服务，这使得知识管理成为公司的核心竞争力。

　　知识管理部是世联地产的一级部门，这在全国地产企业的组织结构设置中都是少见的高位。地联的知识管理部在全国的三个大区和每个分公司都设立不同层级的知识管理人员来负责知识的收集和整理。按照知识管理部的相关规定，世联地产在各个流程节点上要求必须按照相关的标准知识模板产出知识，到了定期的知识产出结点，知识管理专员会主动去帮助相关结果产出知识。知识库已覆盖客户服务方面所有的业务环节，在知识运用时，知识管理系统会根据用户需求主要推送知识。房地产行业的相关数据都由数据平台统一管理，支持业务人员实时跟踪项目销售进展，以及对可能发生的问题或风险预警，以便及时防范处理。

　　知识融入业务流程

　　国内另一家香港上市房地产公司沿海地产投资（中国）有限公司早在2000年初就成立了“知识管理办公室”（后更名为知识管理部、流程与资讯部），作为总部一级部门，主管企业的组织结构、权责系统、业务流程、IT系统等上层建筑的结构资本要素。

　　沿海集团流程与资讯总监李霆认为，知识管理需要和流程管理、信息化建设整合起来，发挥合力，才可能创造商业价值

　　尽管沿海集团最初就从设立知识管理部来确定了一个大知识管理的发展蓝图，但知识管理的执行却是从流程管理、信息化建设领域开始切入的。沿海集团流程与资讯总监李霆认为，知识管理需要和流程管理、信息化建设整合起来，发挥合力，才可能创造商业价值，即“企业在这些管理基础上的投资，有没有带来企业运营效率的提高，有没有提升企业的盈利能力，是评价我们CIO工作的唯一成败标准。”

　　“流程管理体系的建设过程，从本质上来说，就是知识管理中个人隐性知识到组织显性知识的转化过程。”李霆这样说，沿海目前已经形成了涵盖20个管理模块、近300多个流程，近500个流程文件的庞大流程知识体系，对于规范企业运作、提升企业运营效率、促进集团知识沉淀与应用创新，起到了积极的支撑和保障作用。在集团级流程知识体系基本建立的情况下，2008年李霆又将工作重点转向了地区公司四五级流程的建设上，带领总部团队去各地区分公司发掘好的案例，与地区共同梳理、提炼，在集团内部推广各地区好的经验做法。用他的话来讲，总部将逐渐转向专业支持与服务方面的工作，帮助地区开展内部管理体系建设；同时做好地区经验、知识、典型案例的提炼与传播，促进集团内部跨地区的交流与学习。

　　李霆认为，流程优化的源头来自于业务实战，“从数据、到信息，再提升至知识，是对从IT管理、到流程管理、再升华至知识管理的最好诠释。”2008年沿海集团建立的400客户投诉管理体系，被李霆称为知识管理、流程管理、IT管理相结合的典型案例：在客户诉求的受理、派工、进程汇报和跟踪、客户的回访与返工等日常活动中，积累了大量的数据，可以通过客户投诉IT系统进行管理；有了真实全面的业务数据，可以对任务处理关闭率、服务满意度、工程质量缺陷率等流程绩效指标进行测量和监控，把流程管理和IT管理紧密结合在一起；再通过对各地区公司在流程绩效指标上的不同表现，找到内部的标杆，如总部派员工去华南分公司共同整理、提炼其在处理渗漏问题上的经验，形成相关的作业指导书，在全集团进行推广和应用。

　　“流程本身也是一种知识，流程管理可以靠知识管理配合落地。”陈东锋说，通过不同项目和创新设计之间的知识传承，把知识要求纳入未来的流程优化里面，使公司按照相关的流程走就可以避免以前犯的一些错误。然后把这些优化的流程通过IT系统来固化，更容易查询和集成。

　　陈东锋认为，相对于投资几百万上千万元的大型管理系统而言，知识管理系统的成本较低，容易推行，扩展升级相对都比较容易。“知识管理系统在支持卖楼、材料采购、布置、管理代理、培训销售员方面都有很好的支持作用，尤其是解决不同工程之间犯同样错误的问题，相对比较容易做推广。”

　　目前房地产行业缺少成熟的ERP系统，并且IT系统在企业中推广比较慢。选择从流程管理和知识管理来入手进行管理变革，相对比较容易。对于跨区域的房地产企业来说，把知识管理系统引入各分公司的管理中，将一些好的经验通过整理之后提炼成指引手册，可以帮助企业避免多分公司经营中容易犯的重复错误和重复创新，对业务提升的效果也比较明显。陈东锋计划，当知识管理在一些部门先行推广成功后，流程管理、采购、工程设计方面的业务系统也逐步跟进，最终形成统一管理系统的蓝图。

　　陈东锋在流程精细化的基础上，通过流程知识逐步建立起一套标准的业务流程体系，借助这套体系，万科以后开新公司就可以把整套流程照搬过去而不用经历重新摸索成熟的过程，这不仅为万科节约成本，也将使成立一个新公司的成熟时间大大缩短。

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