中国燃气控股有限公司是一家在香港联交所上市的天然气运营服务商，主要于中国大陆从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施，向居民和工业用户输送天然气，建设及经营加油站和加气站，开发与应用石油、天然气相关技术。在中国燃气董事局和全体员工的共同努力下，其在企业国际化进程和国内市场拓展方面取得了飞跃式发展，继续巩固了中国燃气作为国内能源变革推动者和具有前瞻性和战略高度的先行者形象。
　　中国燃气在中国大陆区域有68家下属项目公司，业务覆盖全国，但其下属公司很大一部分是在不同城市收购的，所以其企业的文化背景、管理风格、组织架构、权责体系和信息化建设程度都有很大差异，因此带来了管理方面的一系列问题：
　　如何实现集团总部对地域广阔的下属项目公司的业务管控与指导？
　　如何规范化组织、岗位乃至权责体系，实现组织架构及岗位差异化的情况下的流程统一？
　　如何确保整个集团范围内的成功案例与经验有更好的复制的现实性？并实现全集团知识有序化？
　　如何解决全国各地项目公司的数据上报总部的效率和及时性？如何能确保集团总部业务经理收到的业务数据科学可信？
　　有些地区项目公司的企业亚文化远超过集团的主导文化，较为强势，管理执行难于落地和监督，如何在整个集团推进企业统一的主导文化？
　　以上问题给中燃带来了巨大的企业管理和业务监控难题，何去何从？
　　明问题、重规划、定策略、建模型
　　面临这些挑战，中燃集团组织专门领导小组对集团公司面临状况进行了充份的讨论分析，明确了具体策略和行动计划，并做了专题立项。从整体上提出了本次企业变革项目的目标：突破地域瓶颈，推进共享文化，梳理规范流程。
　　在具体推动策略上，通过从管理、IT与文化三维推动的方式来改变当时中燃面临的问题。通过项目团队的充分讨论，对本次项目的实施策略制定了一个实施模型：规范管理，强化业务标准；统一IT，打破地域界墙；渗透文化，促成观念统一。

　　1) 规范管理，强化业务标准
　　基于各下属项目公司的收购或成立的历史背景，每个企业的组织架构以及岗位设置各不相同，因此在中燃决定对企业最为核心的业务流程、知识体系、核心业务报表、关键经营指标、权责规范与标准以及相关的考核奖励制度进行全面梳理与完善。
　　（1）流程梳理
　　通过两个月的梳理，梳理出四百多条流程，后经讨论分源优化，固化了三百多条流程。而梳理只是第一步，在后续的IT建设过程中，将梳理出来的三百多条流程全部落地到系统当中，终于实现了跨地域的业务审批处理，凡涉及提交总部的业务审批流程，完全可以通过单一的流程，实现在下属项目公司内部审批处理，在不同项目公司进行讨论出具体沟通意见，并最终提交到总部相关业务经理审核和集团领导审核的全过程处理。
　　（2）知识体系：
　　中国燃气的知识体系按各项目公司的综合业务线条形成了清晰界定的知识树，并落地于系统中，在多种知识管理机制的支撑下，营造了跨地域知识经验共享、促进创新的氛围。
　　（3）核心业务报表梳理：
　　报表梳理除了梳理出有哪些核心的业务报表需要全国各地的项目公司提交集团总部之外，还梳理出数据上报过程中的流程，将提交的业务数据和审批流程规范同时界定，并通过IT支撑，在系统中把上报表格的数据规范，提交时间界定以及数据提交从下属项目公司内部到集团总部各业务经理的审批过程一并明确下来，由项目中配合IT实现的蓝凌EKP系统支撑其在系统中固化并运作起来，同时系统可自动实现下属公司上报数据后的统计汇总，并在系统的报表中心中按权限展示给相关领导审阅，作为他们决策的直接参考数据信息。
　　（4）关键经营指标梳理
　　为了支持战略领导层的决策，需要明确中燃经营管理的关键指标。项目中专门进行了关键指标的梳理，并明确到人，由其监督上报的各基础数据的真实与及时性。同样通过蓝凌EKP系统的支撑，及时展现在经营指标中心，随时供相关领导查阅，支持其做出科学及时的决策。
　　（5）权责规范与标准
　　流程和知识体系的梳理理清了中国燃气的核心业务，然而与此相匹配的则是必须将流程的各业务处理环节以及知识领域的权责体系明确出来，否则仍将是紊乱而无法落地实施执行。所以在此次项目中对中燃的责权体系在原有基础上重新进行了梳理界定，尤其是下属项目公司不同的组织架构下，在保持一定个性的情况下，对权责体系进行了规范化的明晰，并在EKP系统中进行了相应权责的定义和支撑。
　　（6）考核奖励制度
　　业务体系梳理出来，必须通过制度的配套完善和落地执行才能保障其有效和梳理出来的价值与意义，中燃项目组为此由人力资源部和企业管理部负责分别对岗位职责和各业务的绩效考核制度体系进行了重新梳理和制度的优化完善，以保证项目的落地执行效果。
　　2) 统一IT，打破地域界墙
　　基于前面分析的中燃集团的地域问题，随着集团内各项目公司信息化项目陆续上马，总部对各项目公司信息系统数据及时获取的需求也越来越迫切，同时总部与各项目公司以及公司各部门之间对信息交流的及时性要求越来越高，正是在这种背景下，中燃集团综合自动化工作平台系统的出现是顺应集团公司迅猛发展的客观要求，亦是集团贯彻“全面提升，重点突破，打造中燃核心竞争力”经营理念在信息化建设方面的必然结果。
　　通过项目组综合讨论决定，在IT方面要以先进成熟的计算机和网络通信技术为主要手段，建成一个覆盖集团总部、各项目公司以及设计院、研究院的安全、可靠、高效、可扩展、可管理的综合自动化工作平台系统，提供集团内部之间的信息的快速交换，有效处理、协调集团总部与各项目公司之间的工作，以打破地域界线，提高数据处理的准确性、及时性和科学性，为集团实现无纸化办公提供完整的系统支持，全面提高办公效率，从而真正打造中燃集团“六台合一”的数字化管理平台：
　　企业基本通信平台：在集团内部建立起基于邮件系统的企业基本通讯平台，为企业提供快捷、灵活、方便的信息传递机制；提供短消息服务，系统中的工作流以及待办事宜等信息可以发送到相关人员的手机上。
　　企业办公协作平台：工作流应用系统的建立，实现公文、业务流程的工作流管理，包括对于这些应用中产生的档案的管理。
　　企业知识管理平台：最大限度地实现企业内部信息资源的共享，实现企业内部文档、资料和其他信息的全面管理和共享，为企业提供信息的分类、过滤、推荐等多种功能。
　　企业信息发布平台：为企业建立基于浏览器的Intranet 环境，实现企业内部各种信息（办公信息、文件、函件等）的统一管理和发布，以及个性化的服务。
　　移动办公平台：通过网络与通讯平台的支持，使出差或外地人员可以随时随地实现网上办公。
　　企业信息集成平台（数据报表中心）：办公系统和企业现有的业务系统双向信息集成，使企业管理人员在办公平台上就可以访问到各项目公司多个专业系统中的信息。
　　3) 文化渗透，促成统一观念
　　通过大量的业务标准规范的梳理和IT建设，很好地解决了跨地域和众多项目公司的数据交流不及时以及业务不规范的问题，但是要使整个集团68家项目公司有着共同主导的企业文化，则是相关困难的，尤其那些直接收购，并且有着较久的自己独立经营历史的项目公司。
　　针对此种情况变革项目组制订的策略是：业务标准强制规范，IT工具支撑引导，宣传活动柔性推动。从本质上来说，文化的形成需要一个过程，是管理思想和工作模式为组织所有成员所认可后逐渐形成的一种统一的认知和价值观，因此需要循序渐进的引导。项目组为促成中燃集团的文化，在EKP系统中发布各种新闻和文章宣传中燃“气聚人和、造福社会”的发展宗旨，大力发扬“诚信、创新、合作”的中燃精神。同时配合项目相应的阶段，通过系统发布大量文章宣传知识管理与协同工作的理念、案例和小故事，鼓励员工对发表文章并对感兴趣的文章进行点评。很快，中燃的ＥＫＰ系统变得火热起来，在仅仅四个月时间的应用过程，系统中便由一个全新的系统，而变为内容丰富，总部和全国项目公司范围内交流畅通的热门工作平台。
　　大家一上班便打开系统，开始一天的工作，在这里提交流程，吸收知识、写下自己的工作收获与总结，还有在项目中一起搭建起来的ＲＴＸ企业通讯平台。全国各地的员工可以在天南海北之间进行实时充份的交流，文件传输等沟通协作。
　　在项目结束前，项目组想全面的对项目的整体效果进行一个综合的检查，于是策划了知识竞赛。竞赛题目中包括了此次项目中实施的一系列措施、ＩＴ系统的功能、内容，以及关于团队协作、知识管理等相关理念，该知识竞赛项目既是一次成果的展示，也给此次变革项目划上了圆满的句号。
　　由变革推动中想到的
　　本次“管理、IT和文化”三个维度推动的变革项目，从总体来说收到以了非常大的效果。中燃高层领导袁赓认为，“基于知识管理的协同工作平台的建设，使中燃集团在缩短流程审批周期、强化规范管理、透明管理、移动办公、知识积累等方面取得了明显的成效，同时还强化了公司监督管理水平、提高了员工的信息化意识和能力。”
　　在整个项目实施和推进过程中，经历了很多波折，也收获了很多经验教训，体会着最终成功的喜悦。静心思考，最大的心得主要有以下几个方面：
　　（1）变革的成功首先是要进行充分的分析，明确目标，进行整体的规划和充份的准备。此项目整个推动过程虽然经历诸多波折，但最终完全按计划完成并且达到预期的效果，而其前期的大量准备工作为项目推进奠定了良好的基础——讨论、分析、规划、配置、风险应对与规避等等，都在经过反复的思考和论证。
　　（2）企业变革的成功必须取得领导层面的支持，而支持是从各种形式体现的，不仅是讲几句口号。在中燃此次项目中，从项目启动会中高层领导的直接参与，到项目组织的人员配置、项目中绩效机制的执行、业务标准的贯彻和IT系统应用推广，无一没有中燃领导的关注和支撑，最为经典的是执行总裁的一句话：“从系统上线的当天开始，我不接受任何纸质的业务处理单，全部在系统中执行审批”。这给系统无比强大的推动力，使得系统一上线便迅速对大家的工作起到支撑作用，也对对员工工作模式的改变有很大的推动作用。
　　（3）变革的推动必须经历“目睹——感受——变革”的过程。本项目中以多种方式引导员工从理念上的逐步接受，到逐渐参与感受，再动执行落地使得项目推行的理念文化逐步深入人心，最终取得了良好的效果。

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