广东电信研究院作为活跃在我国华南地区电信领域的一家研究院所，在公网技术支持、多媒体通信技术、无线通信技术、通信防护技术、计费结算技术、网络规划、下一代网络研究等方面积累了丰富的专业知识和经验，具有雄厚的科研实力，并且在通信网络技术标准的研究制定、通信产品在实验网上的试验验证、选型测试等方面发挥了重要的作用。
　　在这其中，与广东电信研究院近些年来始终坚持实施知识管理（KM）项目密不可分。
　　KM是一种自然选择
　　处于改革开放的前沿，广东电信研究院在多年的实践中打下了良好的管理基础。1999年底他们获得ISO9001国际质量管理体系认证；2001年9月完成了ISO9001质量管理体系2000版换版工作；2005年6月，软件开发通过CMM三级评估，成为中国电信行业内率先通过此评估的机构之一。
　　为了保证更高效优质的为企业提供科研开发和技术支撑服务，广东电信研究院持续的探索管理的优化和提升。在探索的道路上，广东电信研究院曾经试图用ERP对整个研究院进行有效管理，并购买了SAP公司的ERP系统。实践证明，脱胎于制造行业的ERP系统，对于以知识生产和创新为主的知识密集型的研究院并不合适。目前，广东电信研究院的ERP中只有财务管理等有限的几个模块发挥作用。
　　在进行学习型组织建设的过程中，广东电信研究院的高层领导发现：单纯的学习型组织建设很难满足研究院对整个知识生产流程的管理，因为学习型组织更强调知识的学习，而学习哪些知识、谁去学习则较少考虑。此时，广东电信研究院管理层认识到，对于以知识创新为主要目的研究机构，必须对知识创新、知识获取和学习、知识分享和传播、知识利用的整个周期进行有效管理，否则很难实现整个研究院管理真正的提升。
　　同时，研究院的领导还进一步认识到，对于广东电信研究院，不少知识是以隐性的方式存在，而隐性知识则与各个领域的专家紧密结合，从某种意义上讲，这类知识对于研究院价值更大。而隐性知识的管理正是知识管理中很重要的一环。在这种情况下，知识管理就成为广东电信研究院的自然选择。
　　确立目标，始上探索之路
　　广东电信研究院把KM的目标确立为：希望通过研究院知识管理体系的建设能够帮助研究院实现知识的充分共享，不断运用集体的智慧提高研究院在通信行业的应变和创新能力，利用所掌握的知识资源，充分及时地预测外部市场的发展方向及其变化，使研究院能够对电信业务和企业的需求做出快速反应，不断提高研究院的核心竞争力，实现研究院的可持续发展，服务企业，科技报国。
　　广东电信研究院在与法国电信的交流中发现，双方在技术上的差距不大，但研究人员的产出和效率却差别很大。根本问题在于对方有一个强大的知识管理体系支撑每位研究者。
　　从2001年开始，广东电信研究院开始走上了知识管理实施的探索之路。
　　2001-2003年为广东电信研究院理论体系研究和KM理念宣贯阶段。在这期间，广东电信研究院不仅引进来，同时还走出去，开展了大规模的知识管理现状调研。为了充分学习知识管理领域的先进经验，广东电信研究院先后赴韩国电信、三星等知识管理领域的先进企业进行学习考察。在企业内部，广东电信研究院的高层领导多次强调知识管理对于研究院发展的重要性，并引导和组织了关于知识管理的讨论。通过各个部门对知识管理的讨论，使知识管理被研究院各个机构所了解和掌握，并阐明了知识管理对于部门、个人的价值。
　　在组织架构上，广东电信研究院的知识管理实施由企业运营支撑部企业信息化室负责。室内7名员工，具体负责整个研究院级知识管理架构的搭建，确定研究院的知识管理战略，开发研究院知识管理方法论，从整个研究院的层面上建立内部知识的分类机制，协助研究院各个部门确定具体的知识管理实施方法。
　　分步骤实施，融入流程
　　在知识管理实施的初期规划中，广东电信研究院曾试图对显性知识和隐性知识同时进行有效管理。但在实践中发现，知识管理实施的过程不可能一撮而就。在员工对KM尚未有深入理解的时候，必须分步骤、按顺序进行。所以，广东电信研究院按照“先显性后隐性知识”的方式进行，首先对研究院内部存量的显性知识、业务中产生的显性知识进行有效管理，然后才是通过制度、文化、社区的形式进行隐性知识显性化、隐性知识共享。
　　与大多数知识管理实施企业一样，广东电信研究院的知识管理实施也并非一帆风顺，虽然在知识管理实施的初期，就明确了知识管理必须与业务流程结合。但是，经过流程梳理，在研究院内部发现有数千个流程，它们“该融入哪些流程、如何融入流程”成为知识管理实施团队面临的主要问题。
　　经过探索，广东电信研究院明确了内部的主要工作是以项目为主的研究工作，所以研究院的知识管理融入流程主要是融入项目管理的过程：在项目管理的不同阶段，对显性知识的输入、输出明确化；在项目流程的每个节点上，应该产生的知识、会用到的知识都进行明确，从而做到自动的输入输出。
　　同时，广东电信研究院认识到，作为知识密集的研究机构，应该注重对员工的培训，将培训作为促进员工成长和发展的重要手段。所以，研究院融入流程的工作还紧密结合了培训流程，对培训的过程进行分析，包括培训对象是谁、该岗位的知识需求、这些知识的表现形式如何等因素。
　　实施KM的五点启示
　　广东电信研究院的知识管理实施取得了较好的成绩，但研究院知识管理实施团队的认识十分清醒：KM实施永无止境。
　　在对研究院现行显性知识进行有效管理的基础上，KM团队在持续的推动，并已经开始着手研究院隐性知识的显性化、隐性知识的挖掘，激发各个业务部门知识管理的需求，将知识管理做深做透。
　　一、既要自上而下也需自下而上
　　广东电信研究院的知识管理实施一直得到院领导的支持，但在具体的实施过程中，KM团队发现，除了领导支持外，还必须挖掘各个业务部门的具体需求。领导不可能整天盯着KM项目，而只有解决具体部门的业务、困难才能得到他们的支持和拥护。所以，在具体的工作中，KM团队坚持与业务部门多沟通、多交流，帮助业务部门解决具体问题，从而唤醒了整个研究院对知识管理的需求。现在是业务部门的需求拉动整个研究院知识管理向前走。正如KM团队负责人在总结实施经验时说：做好充分的准备工作，从上至下推动，从下至上应用，既要取得高层领导的大力支持，也要为员工提供有价值及好用的平台。
　　二、实施团队高效负责
　　广东电信研究院实施知识管理之所以取得成效，很重要的是因为有一支理解企业业务、掌握知识管理理念和方法、人员搭配合理的知识管理实施团队。这个团队对知识管理的持续推动是广东电信研究院知识管理走向成熟的基础原因。
　　三、抓好两个关键步骤
　　第一步从显性的知识资源开始，通过紧密结合业务流程，首先管理好显性知识的产生、利用。
　　第二步是对隐性知识的有效管理。
　　四、把KM融入内部流程
　　任何企业内部的流程都很多，知识管理实施必须抓住主要流程。广东电信研究院确定的主要流程就是项目管理的过程和培训管理的过程。
　　项目管理过程是大部分研究院类型机构主要的业务流程，也是知识管理实施必须结合的流程。如何融入流程，则需要对整个流程的关键节点进行知识产出和需求的分析，找到具体的需求是什么，应该产出的内容是什么。否则，知识管理融入流程只能是一句空话，最后造成知识管理与具体业务“两张皮”的现象
　　五、解决知识发现这个瓶颈
　　国内实施知识管理的企业大都是有多年积累、经营状况良好的先进企业。由于历史原因，企业内部大量的信息和知识分散在各种系统、员工上，如何充分利用这些信息和知识，如何快速、有效、准确地挖掘这些知识，来满足不同岗位员工的需求，成为大部分知识管理企业都面临的问题。
　　企业内部的知识和信息的搜索与挖掘区别于互联网上的搜索，要求较高的准确性、及时性，并且涉及不同信息和知识的权限必须能够自动继承，这样的系统具有较高的技术含量。广东电信研究院通过采用全球知名的企业搜索和知识发现厂商Autonomy的产品突破了这个瓶颈。

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