陈天桥感慨，为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理2000个发工资的员工却那么困难?对于300万用户同时在线的时候，他们练级涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足;而对于员工，从企业拿工资，为什么还老是有人闹着要走?于是，陈天桥决定要像管理游戏一样管理公司。

　　2007年9月，盛大宣布在内部实施“游戏式管理”模式。员工像网络游戏角色一样，通过“练级”提升经验值获取晋升或加薪机会。基于专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。像游戏中的人物一样，所有员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长;后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性，公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。在游戏中，经验值达到一定级别就可以拿到“屠龙刀”之类的装备，在游戏式管理中，盛大员工的经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者HR说了算，现在是“经验值”说了算。

　　陈天桥的困惑与探索在知识经济渐成气候的今天具有典型意义。盛大的游戏业务，与有形的物质产品不同，是一种无形产品，或者说是一种知识产品。知识产品的生产与物质产品的生产有着本质差别，表现有三：

　　第一，物质产品的生产处理的都是有形物质材料，最终产品也都有一定的物质形态，而知识产品的生产则需要处理无形的“材料”，最终产品也是无形的。

　　第二，工业化物质产品的生产是一个按照样品进行复制的过程，工艺具有相当的确定性，也能够明确预知生产出来的产品是什么样子，并有着严格的质量标准可以用来检验产品。而知识产品的生产则多是创新过程，这使得知识生产过程与结果具有相当的不确定性。

　　第三，物质生产与知识生产所需要的设备条件、生产人员以及生产环境等有更加显而易见的差别。处理机械零件用车床，处理数据信息用电脑;工厂里蓝领工人居多，生产知识产品的公司用白领(知识工人)为主力;物质生产的外部环境相对稳定，知识生产的外部环境高速发展。

　　因此拿上百年传承下来的工厂管理模式难以管理好生产知识产品的公司，陈天桥困惑的根源就在这里。知识生产过程需要知识生产管理。所谓知识生产管理，是通过组织化的知识生产手段，利用知识生产的设施、技术、工具、人力(脑力)，为了将原始的知识、数据等知识生产“原料”稳定、高效的“转化”为能够解决客户问题、能够为客户所接受并为此付费的知识产品，而建立起来的管理体系以及以通过这个管理体系对知识生产过程所进行的各项管理活动(参见侯象洋《知识生产管理的概念》一文，中国管理传播网，2006)。陈天桥的“游戏式管理”探索正是从基于从物质生产的确定性管理方式到基于知识生产的自适应管理方式的转变的一个方面。

　　物质生产管理是基于决定论的，认为个体是系统中的一个零部件，作为一个执行单位，“命令——控制”管理模型是基本的组织方式。而在知识生产过程中，个体是一个自主的能力单元，能够自主的根据外界环境的变化做出判断与动作，解决出现的问题，使之能够满足客观条件的要求，完成创新的过程。游戏式管理即通过由环境为个体赋值的方式，为个体能力单元提供了一个进行自适应的知识生产环境，各能力单元则根据环境的设定自主调整自己的活动方式，从而有效的实现单元能力的提升，达到工作成效最大化的目的。员工象在游戏环境中一样，严格遵守和有效利用游戏规则，使得自身在自适环境应过程中更好的满足环境的要求，从而取得更多成果和获得更好的上升机会。游戏式管理还最大限度的排除管理者情绪等因素对员工的影响，让员工有“公平”的感觉。

　　但是，游戏式管理并不能从根本上解决陈天桥的烦恼。陈天桥的“心病”是“老是有人闹着要走”，这是因为作为网络游戏这样一个知识产品生产公司，盛大并不能象工业化物质产品生产那样使生产能力变成一种不可分割的组织能力，一个团队，甚至一个技术骨干的离职，都可能带走某项关键能力。一个组织的核心能力建立在个体成员身上，只能说这个“组织”尚没有真正建成，至多是一个“独联体”。这个问题不解决，育人、用人、留人的机制就很难形成，貌似强大的企业组织也不过是一个美丽的沙雕作品。

　　陈天桥很清楚，网络游戏的核心竞争力与电影产业如出一辙。尽管技术能够带来一定的优势，但最终决定胜负的还是基于游戏者的喜好的创意。为了获得创意，盛大尽最大可能的留住人，并不惜代价的收购游戏研发团队。为此，陈天桥推出了“盛大听你讲故事”的“18计划”以及内部创业的“20计划”。而最近，又推出了一个20亿资金规模的风云计划来进行团队收购。在第五届ChinaJoy上，陈天桥讲出了自己的心声：“盛大对精品内容感兴趣，但盛大更感兴趣的是精品的人才和团队。”其实，还显得意犹未尽，因为还有一句话陈天桥没有讲出来——盛大极力想获取的是创意，符合游戏者口味的创意。但结果显然让陈天桥多少有些无奈，通过收罗人的方式来解决创意问题使得盛大力不从心。与此同时，陈天桥对于浙江义乌的画家村的模式羡慕不已，他很希望能够明确各个环节的职能，让创意像生产线一样产生。

　　其实，陈天桥难题正是侯象洋近年来潜心研究的知识生产管理所要解决的问题。利用模式语言，知识生产管理成功的解决了知识生产组织化的问题。模式语言这个词来源于美国建筑学家亚历山大。亚历山大在《建筑的永恒之道》中，首先提出了模式语言的概念，将模式语言系统的应用到了建筑领域。很快，人们便意识到了模式语言的巨大力量。首先，模式语言在软件领域得到了广泛的应用，并表现出了强大的生命力。目前，软件的模式语言已经成为软件设计的基础思想。张西振、王甲佳、侯象洋、肖永建(称为“模式语言管理四人帮”)首先把模式语言引入到管理领域。什么是模式呢?通俗的讲，模式就是解决问题的方法的抽象，即在什么条件下，发生了什么问题，用什么方法去解决。因为问题的逻辑关系，使得解决问题的方法具有相关的联系，利用这层天然的逻辑关系，我们就可以通过模式的组合来对某个问题提供一个系统解决方案。这样，模式就象是词汇，而这些内在的逻辑关系就是语法，我们就能够象使用语言一样使用模式，来进行问题的解决。这也是模式语言的由来。

　　美国管理学家、卡耐基-梅隆学院的心理学和计算机科学教授、诺贝尔奖获得者西蒙曾经做过这样一个试验，来证明模式在人们解决问题时候的巨大作用。西蒙请来一些棋手，让他们用十秒钟的时间看一下正在下的棋。西蒙发现，象棋大师基本上都能回忆起所有棋子的位置。而低于大师一级的A级棋手的成绩则差的多。但是，不管是大师还是A级棋手，都记不住随便摆在棋盘上的棋子的位置。这说明，根本不是短期记忆在起作用，棋手们只是下意识的记住了许多棋局的形式，或者说棋局的“模式”。他们在对垒时只需要想：以前我见过这个棋局吗?在什么情况下?以前是怎样走的?西蒙进一步探讨这项研究的意义时发现，这种“模式”的概念几乎适用于任何领域。他发现任何领域里真正专业水平的标志就是具有丰富的“模式”，而这些“模式”是通过多年的教育和经验积累形成的。出色的医生、艺术家、机械师或有经验的工厂领班，都具有丰富的“模式”——用西蒙的话说，它们就象一群“老朋友”，随时会告诉你，在面对实际情况的时候该怎么办。专业判断通常可以简化为模式和规则。当人们使用直觉的时候，其实是在使用人们无法准确表达的模式和规则，这种机制之所以神秘，是因为人们未能理解其作用方式，因此具有专业能力的人也无法以一种清楚的形式表现出来让其他人可以使用。试图通过培训传授这种专业能力，是一种挑战。解决这一难题，对任何企业都是至关重要的。因为恰恰是这种表现为“直觉”的、非信息性的、内容模糊的、难以传授的、使用中难以觉察的、复杂而又自成体系的、具有“方法性”特征的知识能力才能够使企业具有持续竞争优势。

　　其实，即使在艺术领域——这个领域我们认为是依赖灵感最难琢磨的领域——都是使用模式进行工作的。小说家和戏剧家很少从头开始设计剧情。他们总是沿袭一些业已存在的模式，象“悲剧性英雄”模式(《麦克白》、《哈姆雷特》等)或“浪漫小说”模式。又比如中国京剧，一招一式都有套路。还有中国画的笔法规则，如“曹衣出水”、“吴带当风”、“十八描法”等样板模式，学习者通过这些用笔基本套路，在无数次的临摹修正中，达到心手合一，笔笔规范自然，路路顺序有局。

　　通过这些模式，人们可以非常容易的实现自己的创意。利用这些创意，与其它模式进行组合之后就会形成新的创意。麦肯锡有句名言：“发明汽车的时候，并不需要重新发明轮子”。讲的就是这个道理。所谓的创意，往往是在原有“创意”的基础上进行了一点小小的创新，或者将原有的“创意”进行了重新组合，或者将原有的“创意”放置到了一个新的环境里面，加入了不同的内容。如果存在了大量的创意模式，并具有一个新模式的抽取机制，那么，就形成了一个“创意工厂”，新创意的作品就会源源不断的被生产出来。在这个“创意工厂”中，创意的产生有两个来源。一方面，创意来源于市场，也就是现有或潜在用户的口味与爱好。这使得创意能够充分的满足顾客的要求，让创意能够非常容易的让用户接受。另一方面，创意来源于行业与技术现状与趋势。这使得创意能够始终处于行业的前沿。这个“创意工厂”生产称作“创意生产的双喇叭模型”。这个创意生产模型，利用信息平台，结合现有的资源状况，将模式积累起来，通过创意产生的规则进行编码，将会形成一个基于复杂性原理的自适应系统，这个系统就是模式语言库。模式语言库将创意与人员进行了分离，使得整个产生创意的能力外移到了组织当中。模式语言库的产生使得组织具有了产生创意的能力。这时，能力将不再依赖某个人，而是存在于组织里面。组织中的个体将利用组织的“创意能力”进行作品的创作。

　　我们知道，组织中成员的能力与组织能力并不是同一个概念。组织成员的能力指的是组织成员个体拥有的能力。虽然，当这个成员在组织里面的时候，组织也能够形成创意。但是，一旦这个成员离开，组织进行创意的能力将会消失。而且，这个能力也不能(至少是很难)进行成员之间的共享。一旦知识以个人存储的形式存在于各个成员的头脑中，各个成员将会在不同程度上以此作为存在于组织中的理由，并有意无意的本着“教会徒弟饿死师傅”原则拒绝知识的传授。而且，知识存在于个体身上使得大量的报酬是为“拥有”而获得的，而不是为“贡献”获得的。这必然阻碍组织化知识生产的形成。知识存在于个体身上，使得知识产品的生产只能是“工场式”的生产。由于没有对组织知识的依赖，组织个体与组织之间将是一种脆弱的“合作”(至少很多人这样认为)的方式。这种脆弱的关系使得因为一个人或几个人的流失使得公司项目流产甚至公司倒闭的案例每天都在发生。这就是陈天桥所关注的“员工闹着要走”的原因。组织能力的形成，使得组织中成员之间的关系不再是一种脆弱的“合作”关系，而是一种紧密的“协作”关系。这种关系使得创意生产处于一种结构化的稳定运行状态，不再因为某些人的离职造成能力损失。

　　知识生产管理通过这些技术手段，形成这种能够生产新创意作品的“创意工厂”，让优秀的创意像“流水线”一样高质量高效率的进行“生产”。正如上文所描述的那样，创意的生产不再是一种线性生产方式，而是一种自适应结构。对这种结构的管理所采用的形式也将是一种自适应管理。自适应管理就是为生产个体形成一系列的“生产微环境”，通过对这些微环境的管理，实现组织的结构化，保证个体的活动符合团队的要求。盛大所采用的“游戏式管理”就是这种自适应管理的一部分。自适应管理一方面能够实现个体的微环境，使得团队成员的成果能够满足客户的需要以及可行性的要求，另一方面使得微环境中的个体能够符合团队的要求，并能够在需要的条件下完成快速反应。

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