“知识管理”这个管理思想从引入国内到现在已经有近10年的时间，越来越多的企业从以前的“有所认识，但行动不足”的状态逐渐转变成“积极地推动实施”的状态，尤其是2006年以来，我们明显地感受到更多的企业在寻求KM咨询服务。

　　相对于企业经营管理的其它领域来说，知识管理可以说是一件重要不紧急的事，尤其是在当前金融危机之下，高管们需要处理的事太多了，所以很多企业在想起要推动知识管理的时候已经是因为缺乏知识管理而出现问题的时候，例如因知识没有共享造成重复劳动、资源浪费严重;项目管理水平停留在初级，错误重复在犯等。但即便在这种情况下，能够把知识管理长期推行下去并卓有成效的企业也不多。

　　如何才能让知识管理做出实效呢?先来看看知识管理要做到什么程度。

　　企业核心知识产生和应用的主体都是员工，因此知识管理首先要管理员工，然后才是管理知识。知识管理最理想的境界是实现“从有到无”。“有”是什么?知识管理的特点决定了在开展初期必须辅以“大棒”——强制的制度和有力的组织来推动。因为知识管理对于企业管理其它领域来说，短期见效是比较困难的，也是不太被重视的领域，对员工来说挖掘、整理、存储、共享知识都是额外的工作，普遍积极性不高，如果没有“大棒”，光凭主观能动性是难以持久的。“无”是什么?当知识管理经过一段时间的运作，企业内部已经形成了良好的氛围，员工能够比较自觉地进行知识管理相关工作，“大棒”不是最主要的推动力了;从人的角度来说，组织者的力量已经转移到员工身上。这就是知识管理要达到的理想状态。

　　再来看看企业推行知识管理的几种做法：

　　1. 各部门自行建立文档服务器，管理内部显性知识，并通过培训演讲、会议交流等方式分享隐性知识(通常包括企业内部的专家经验、个人技能等非口头、直觉且不清晰、无法明确表达的知识)。

　　2. 公司统一建立平台，包含文档管理、流程管理等功能，并建立BBS、博客等交流社区促进隐性知识的共享。

　　3. 公司自行制定或聘请咨询公司制定知识管理总体规划，然后在规划的指导下逐步开展显性知识和隐性知识的相关工作。

　　总结不同企业的知识管理实践，我们认为第三种做法是最为有效的。前面两种做法对于达到知识管理的理想境界有一些帮助，但缺乏系统性，只是充分条件，不是必要条件。

　　第三种做法包含许多内容，本文将结合实践的思考并突出最为有效的方面展开阐述。

　　根据企业知识管理现状及未来的建设目标，制定切实可行的行动计划。

　　做任何事之前都要明确这件事要做成什么样子，即愿景和目标，但更为重要的是如何做，通过哪些步骤来达成。前文说过知识管理的特点，它需要坚持不懈才能存活下来，而不是一场轰轰烈烈的运动，因此需要把未来2-3年甚至3-5年的计划一一列出(见图1)，在此基础上细化每一子任务的工作内容、成功的关键因素、需要投入的资源、时间及责任部门等要素(见表1)。行动计划的内容通常包含两个层面：公司层面和部门层面。知识管理组织落实、知识管理系统建设、显性知识分类体系设计、更新与维护、知识管理制度、知识管理绩效评估与改进等方面属于公司统一管理的范畴。知识产生和应用的主体是员工，因此更为重要的是明确各部门需要做的事情，隐性知识的梳理和显性化、知识管理工具的设计和应用都是部门层面的内容。

　　表1 子任务计划示例

　　建立知识管理会议机制，促进知识管理工作的持续开展

　　我们知道，在知识管理开展初期，知识管理组织强有力的推动很重要，组织靠什么来推动呢?行动计划就是一个很好的抓手。另外，建立半年度与月度知识管理工作会议的机制也是很好的办法，它能够使知识管理组织按照固定的节拍不断地推动知识管理工作在各个部门开展，有条不紊。

　　知识管理工作会议的关键是明晰议题、确定参与人和固化报告(见表2)，并通过会议纪要和任务跟踪，确保部门知识管理重点工作和专项工作得到落实

　　1. 知识管理月度工作会议纪要：不仅记录结果， 同时还总结各个部门知识管理工作的经验和教训。

　　2. 任务跟踪：在每月的会议上进行回顾任务完成情况。

　　表2 会议内容机制示例

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