知识作为企业持续竞争优势的重要来源，在管理学界得到了普遍认同。然而现实状况令人失望，我们看到了诸多公司依靠土地、资金、设备、渠道等生产要素获得高额利润，而依靠知识获得竞争优势的企业，仍然屈指可数。

　　根据AMT咨询的经验，大部分企业对知识的管理，都处在对显性知识进行结构化的简单呈现状态。几乎很少有公司能够搭建一套有效的体系将隐性知识进行有序的积累、整理。这个现实的困境一直摆在管理者面前，几年前则很少有管理者愿意正视或挑战这个现实。哪怕是管理水平较高的知名公司，在规范的制度和流程的基础上，也很少考虑将组织和个人的经验、体会、直觉、判断进行管理。

　　最近三到五年，这个管理主题逐步得到高层的重视。据AMT咨询的不完全统计，大约有80%的中国大型企业，其战略规划报告中都设专门篇幅论述知识管理或相关管理工具的应用策略。知识管理在中国的应用已从容易接受和理解的研究院所等知识密集企业，扩展到金融、能源、电力、制造业等行业；包括招商证券、广州移动、浙江电力、长安汽车等大型企业均着手在组织内部导入知识管理。

　　中国企业组织学习的挑战之一，不在于团队学习而在于组织的整合能力。我们拜访过诸多企业，发现一个共同的现象。在部门或团队内部，因为共同的业绩压力或部门职能的落实要求，个人之间的知识交互与共享、团队隐形知识显形化的程度比较高，当然其前提是部门负责人有清晰的管理思路和落实部门使命的内在动力。企业的真正的压力在于高层领导如何整合部门的知识，形成公司级的知识共享和组织学习能力。这对打破部门壁垒、业务协同整合提出了要求。很多时候，从知识管理这一工具切入，难以形成组织学习的能力，包括流程管理等其他管理工具的导入也着实必要。

　　中国企业组织学习的挑战之二，则是学习共享的文化建设。让全体员工形成像彼得·圣吉所说的“成为真正伟大团体一分子的体验”，是许多组织领导者梦寐以求的状态。价值观、组织远景等企业文化方面的努力，毫无疑问是首要考虑的策略；然而共享的利益机制的也是重要根基。让每个员工能够发自肺腑的将个人知识共享给全员，其内在要求是他本人能够分享到知识共享带来的短期和长期收益。

　　我们期望将欧美和日本企业的知识管理经验和中国先行者的实践结合起来，建立行之有效的知识管理策略、工具和方法体系，以推动中国企业的管理创新。

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