创建于1994年的中汇房地产集团有限公司，是华南地区一家大型房地产企业集团。在十几年的发展历程中，中汇先后在东莞地区开发了十几个房地产项目，产品类型涉及普通住宅、别墅、商业写字楼等多种物业类别。2007年，中汇从珠三角出发，策略性地迈向全国市场，在东莞、阳江、北京、天津、海南等地成立子公司，逐渐从一个区域性的房地产开发企业成长为一个全国性的房地产开发企业集团。

　　知识管理如何言之有物

　　作为一家集团型房地产企业，中汇既有纵向的各种房地产产品类型，同时横向的管理又涉及多个城市。跨区域发展对房地产商来说是扩大企业规模和扩张势力范围的必然趋势，但这也给企业的管理带来了诸多难题。这些分公司的行为并不统一，各有各的模式，无法以一个整体品牌的概念示人。

　　令中汇决心搭建知识管理平台的还有一个重要原因：东莞总部已有十几年的房地产开发经验，这些经验作为公司的无形资产却无法与其他分公司共享。要把它们推广并复制到各地的分公司和新项目中，同时把流程标准化，把核心经验固化，惟有用IT的手段搭建一个知识门户。

　　在项目实施之前，负责中汇信息化规划的信息经理易飞乐也曾向其他开展知识门户的地产同行参观学习，借鉴经验。比如重庆的龙湖地产，也是在跨区域发展时遇到了同样的问题。

　　易飞乐说，龙湖地产的知识门户流动性很强，这也跟他们的企业发展密切相关。因为龙湖地产发展到现在，产品标准化已经相对成熟，而知识门户的成功与否恰恰取决于企业的管理。知识管理最先定义的就是流程标准化和制度标准化，如果一个处在快速发展中的企业，其发展模式和流程都不固定，灵活性太强，无法创建自己的知识门户。

　　只有当企业在行业中有所积淀，逐渐稳定下来，拥有了一套行之有效的经验可以分享的时候搭建知识管理的平台，才能“言”之有物。

　　龙湖就是在这种情况下推行自己的知识门户，中汇也同样如此。

　　知识管理的两步走

　　正如同地产企业的发展模式没有定式一样，地产行业的知识管理也无章可循，即使是先行一步的龙湖地产，对于中汇也并无更多的参考价值。易飞乐说，中汇的知识管理是从无到有，平地而起的，在项目开始之初，他们就引入了咨询师，帮助其梳理流程体系。因为很多企业的知识管理讲求的是知识的流动性和员工的积极性，所以没有经过流程梳理，知识体系比较散乱。中汇在项目实施时就特别注意避开这一点，他们在咨询梳理阶段先进行流程管理和规范，把地产行业的开发价值链梳理清晰，然后再在此基础上构建平台。

　　在进行知识体系分类时，中汇引入了知识DNA的概念。龙湖地产将文档分为制度类、产品类、流程类等，而易飞乐和他的团队认为，一篇文档有很多种属性，比如它属于开发价值链的哪一个阶段，属于哪个项目、哪个部门、哪个人、哪个时间维度，以及哪个文档类型（是经验还是总结，或是方案）等。通过组合各种属性，像确定身份证号码一样，定义一个惟一的文档。中汇的这种应用方式，也被他们的系统开发商蓝凌公司作为一个课题正在研究—云搜索技术。

　　现在，中汇的知识管理系统第一期已经上线，知识已经在其中得到沉淀，第二期的目的就是让知识流动起来。经过第一期的运行，员工普遍感觉在知识库里找到自己想要的信息并非易事。易飞乐解释说，其实一开始规划时对知识的分类很严格，但知识库注重的是共享，不分专业，而业务人员往往只关注自己业务范畴的知识，就会造成员工感到知识库内容很多又很无序，和岗位不相关的其他信息都在冲击他，无法定位自己需要的知识。

　　这其实也是知识管理系统建设的规律。第一期的知识门户往往没有经过专业孵化，使用者都会觉得信息量杂乱无章，而项目第二期要解决的就是专业分类问题。专业类信息孵化本身就需要一定量的知识积累，只有第一期系统上线之后慢慢沉淀，才能顺理成章地走到项目实施的第二个阶段。

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