A集团近年发展很快，由三十年前小小的街道工厂逐渐发展成几百亿规模的家电企业集团。其相关管理人员也是十多年前，国内较早接触竞争情报工作的。一开始A集团和赛立信竞争情报有很多的合作，基本每进入一个产品市场，就委托赛立信竞争情报进行深入的调研，比如有哪些主要竞争对手、各竞争对手是如何管理市场的、市场表现如何、竞争力和特点如何等等。详实的调研报告为A集团快速切入新产品市场，并取得成功提供了很好的决策参考。

　　随着市场竞争的日益激烈，A集团新一代的管理人员决策压力骤然加大，为了更“便捷”地了解竞争对手，对竞争情报要求渐渐由调研转向获取竞争对手的“原始资料”，比如：成本清单、打印销售数据清单、研发中的新产品技术资料。有些小型或者不规范的竞争情报服务商为了争取合同，也都承诺去运作。结果，近两年在这方面的工作是屡屡碰壁，能真正拿到“原始资料”的少之又少，大多合作也都不欢而散。A集团近两年的竞争情报工作是失败的，总结原因有二：

　　失败一：急功近利的竞争情报工作方式

　　竞争情报是企业管理的重要一环，它需要企业长期的规划和组织，需要专门的机构和人员。在这过程中，确定跟踪对象、锁定信息源，然后进行长期的观察和跟踪，定期形成有价值的情报信息，这些都是长期的工作，任何急功近利的行为都解决不了竞争情报需求。

　　期望通过短期内拿到一些“原始资料”而去解决经营中遇到的问题，是很不现实的。因为首先这种资料的获取方式很可能是违法的，能够拿到资料的保证也是完全没有保障;其次，不系统地去看竞争对手发展，不去看发展背后看原因，对竞争对手的了解其实是很肤浅的。

　　失败二：没有分清楚资料和竞争情报的区别

　　我国企业的竞争情报工作最头疼的问题一是没有正式的情报系统，二是不知道该如何分析信息并把信息变成情报，也不知道该用什么工具分析。这样的后果是“分析过少而导致行动鲁莽”。

　　A集团往往觉得拿回来的“原始资料”就直接可以用了。而赛立信竞争情报认为，对搜集回来的调研资料进行整理和归类产生信息，而信息必须经过分析并且升华到决策与行动建议才称得上是情报。但是，A集团目前的情报活动往往是从收集数据和信息开始(纯粹的拿“原始资料”)，又以产出数据和信息结束，缺少了把数据和信息变成情报这个分析过程。没有这个过程，虽然看似收集了很多的信息、制作了很多的表格，并且向企业的决策者提交了很多的报告，但是这些工作的效果几乎为零。分析作为情报活动价值链中附加值最大的一个环节，作为资料信息与有效情报的桥梁，应该是情报工作的灵魂。

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