企业可以通过预测其竞争对手的战略行动而获得优势。但是，企业改变其战略的原因多种多样，有些是外部原因，如广泛的经济变革或竞争对手的行动；而有些是内部原因，如一次战略规划流程的结果。本次调查向世界各地的企业高管提出的问题涉及他们在去年做出的战略选择，以及他们的企业由于除应对竞争对手的行动以外的任何原因而自发采取的一项战略举措1其中包括：采取该举措的动机；该举措的目标及该举措与以前的战略有何不同；变革以前企业的业绩；规划和实施新举措投入了多少时间；以及该举措在企业的各种战略举措中具有多大的代表性。

    调查结果表明，目光敏锐的企业具有实实在在的机会，可以发现其竞争对手将自发地采取何种战略举措，以及它们何时会采取行动。例如，82％的受访高管表示，他们企业去年采取的最大战略行动是与他们原有战略具有必然联系的后续步骤。此外，当被问及所在企业在过去5年里自发采取的最大的单项战略举措时，85％的受访高管表示，他们采取的新战略只是补充——而非取代——企业原有战略，而有61％的受访者表示，新举措是与原有战略方向完全相同的延续。只有29％的受访高管表示，他们的企业在过去5年里曾主动地探索研究新的战略，而不是被动地应对挑战和机遇——而这些挑战和机遇对于其竞争对手大都同样显而易见。最后，在实施新战略时，仅有23％的企业在没有事先预告的情况下将其引入市场。

    这次调查还表明，有一组竞争对手值得密切注意：那些表示所在企业在采取新的战略举措之前，就已在实现财务目标上击败了竞争对手的高管同时也表示，他们的企业最有可能主动探索研究新的战略举措——这就意味着，他们最有可能因为其他企业并不一定意识到的原因而采取行动。这些高管还表示，他们的战略举措获得成功的可能性更大。在那些知道其新举措财务结果的受访高管中，业绩优异企业的高管有3/4表示，新举措达到或超过了财务目标；而业绩较差企业的高管中只有一半人如此表示。

    新的战略举措极少出人意料

    在上一个财政年度，除了与眼下的全球经济混乱有关的战略变化以外，82％的企业的最大战略举措是其原有战略的逻辑延伸（图表1）。

    当要求受访高管定义所在企业在过去5年中采取的最重大战略举措时（同样不包括为应对竞争对手的行动，或应对当前全球经济混乱而采取的任何举措），他们描述了几种不同类型的行动（图表2）。

    但是，受访高管表示，他们的企业在自发确定新战略时，考虑的可选方案太少；大约2/3的企业只能对两种或一种可选战略方案进行分析。这种实际状况表明，竞争对手出人意料的战略抉择的情况将很少见。（与此类似，较早的一次调查发现，企业在确定如何应对竞争对手的行动时，只评估很少的可选方案。那次调查中有一半的受访者表示，他们的企业只评估2～3种可选方案2。）

    最后，企业并不倾向于迅速采取战略举措。参与调查的企业平均要花费7个月时间来决定采取何种举措。而且，一旦企业做出了决策，它们还要平均再花13个月的时间去实施。这就意味着，大多数企业要在一年半以后才会发现其竞争对手可能如何行动。那些有年度规划流程的企业至少有一次机会可以查出竞争对手的潜在计划（也可能有两次机会）。迄今为止，为了影响市场而进行的价格调整是执行速度最快的战略举措，有56％的企业表示，它们会在6个月或更短的时间内实施这些调整措施。

    激进式变革并不多见

    当高管们描述他们的企业在过去5年中最重大的战略举措时，有61％的人表示，该举措是沿原有战略的同一方向继续；而有85％的人表示，采取该举措是对原有战略的补充（图表3）。

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