1918年，孙中山先生在《建国方略》中便提出了建设三峡工程的设想，有关三峡的规划与设计被几代中国人反复回味、畅想。但滔滔江水下涌动着复杂的现金流和信息流，能否驾驭好这日夜不舍的数字化洪流成为整个中国长江三峡工程开发总公司领导班子的核心问题。 
 
    2003年，随着三峡工程开始发电以及其后的长江电力上市，三峡工程成为了真正意义上的企业，人力资源管理的重要性也随之凸显。

　　刘良，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称“长江三峡”）人力资源部员工管理处处长。当2005年得知自己被公司领导委派到人力资源部门工作时，刘良就已经清醒地意识到了身上的责任。“也就是这年的春节前，我们开始和用友合作，因为没有e-HR不行。这也是企业内在变革和外部环境的需要。”刘良说。

　　HR管理：从“数对人头”开始

　　2004年以前，尚处在项目法人阶段的长江三峡主要聚集了三个时期的员工。“当时公司人数很少，只有不到600人，为三峡工程开工在一起奋斗了多年，总公司领导对所有员工都非常了解，人力资源相对简单。”刘良回忆。

　　但是2004年以后，随着长江电力上市，长江三峡由工程建设转向电力生产和工程建设并举阶段，企业也进入了法人阶段。作为集团企业，国资委进行经营业绩考核，企业需要多少人，花费多少人工成本，劳动生产率是多少，人工成本占主营业务收入的比重是多少等等，都是公司管理层需要考虑的战略问题。

　　另一方面，长江三峡的业务也日益庞杂，逐步覆盖了电力生产、工程建设、资本运营、风力发电、煤化工等行业，经营地点以长江为主线，全国展开，相对分散，同时还扩展到了国际市场。跨行业、跨地域的业务市场使得管理信息化迫在眉睫。

　　2004年年底时公司决策层决定，必须上马信息化系统。

　　刘良回忆，上系统的决策过程很简单，集团领导也非常爽快，以人力资源部为核心迅速成立了领导小组，由集团高层亲自挂帅，抽调了最得力的干部。他坦言，最初的目标就是数对人头，发对工资。选择职工利益和企业利益作为出发点最容易切入。

　　不过这只是第一步，人力资源部要的更多。“数对人头、发对工资只是基础。接下来，我们还要支持业务重组，通过流程再造，突破时间和地域的限制，形成集团化管控，优化人财物和信息资源的配置。最后，以系统为手段、以绩效为导向，向管理要效益。

　　参与决策：挑起大企业的大责任

　　“我们的目标是打造国际一流的大型清洁能源集团，实际上我们HR信息化的很多压力不是来自于外部，而是内部，我们自己想做最好的、一流的清洁能源集团。”刘良说。

　　事实上，长江三峡的想法正和国资委对于央企的要求不谋而合。国资委主任李荣融在2009年博鳌论坛上对央企的经营管理提出了“四个必须”，即公司治理必须有新进展，企业组织构架必须进行重大改革，企业信息系统必须重新升级，员工队伍素质必须有新的提高。

　　有数据显示，央企目前的总员工数在780万。这780万人创造了10万亿元的GDP，占到GDP总量的40％。央企的人力资源建设与改革，不仅关系到国有资产的保值、增值，更与整个国民经济息息相关。

　　“大企业更有责任担起稳定经济的任务。国资委所监管的央企不仅要应对好当前经济危机，更要着眼中长期的发展。”李荣融曾经这样对媒体表示。

　　作为大型央企的典型代表，长江三峡感受到了更高管理层的良苦用心。“跟民营企业比较，央企集聚了更多的精英，当然也对人力资源管理提出了更高的要求。人才的开发、激励等都是长江三峡必须考虑的长远问题。”刘良说。

　　长江三峡认为，现阶段企业正在由人力资源管理向战略性人力资源转变交叉的过程。“人力资源部门是助手、是参谋，但也参与决策。”刘良这样描述当下人力资源部门扮演的角色。“e-HR对提高管理效率、降低管理成本、提高管理质量大有帮助。传统的人力资源管理向现代人力资源管理的转变，首先需要一个基础，否则靠人脑、手工来做，是无法胜任的。应该说与IT的结合是现代人力资源管理的标志。”

　　管理平台：跳出系统看系统

　　长江三峡e-HR项目建设，历经了三个阶段， “数对人头、发对工资”，“抓两头、促中间”，“讲服务 、强管控”，各阶段特色明显。

　　随着2008年4月，长江三峡e-HR项目的验收，长江三峡的人力资源管理平台粗具规模。“数对人头，发对工资”是基础，“抓两头，促中间”是做机制，“讲服务、强控制”是搭平台，结合人力资源KPI实施，建立HR核心指示体系，搭建“以效益为中心”的人力资源工作平台，才是终极目标。

　　“以效益为中心，包含着提高工作效率和劳动生产率，挖掘管理效益、合理配置人力资源，提高员工能力和调动员工积极性三个层面。”刘良解释说，“期间，长江三峡借助e-HR项目的建设过程，将IT网和HR网两网合一，形成集团化人力资源管控模式，并利用系统复制管理标准，实现高效扩张。”

　　“e-HR系统归根到底是为了满足我们的人力资源管理需要，服务于企业的集团管控需要。”刘良分析说，“一定要跳出系统看系统。系统设计是哲学思考的过程，系统设计就是做概念，做推理，做判断。”

　　也正是按照这样的思路，长江三峡和用友才能在实施过程中，不断磨合，互相配合。对系统模块进行优化、完善，以达到长江三峡不断提升的管理需要和集团管控需要。

　　在开发完善系统后，信息化应用也进一步延伸，比如档案模块的开发。目前，e-HR系统已经成为长江三峡不可或缺的集团管理平台。集团各级领导可通过综合查询系统获得有关人力资源现状和异动，人工成本等关键指标，为各级领导提供了管理和决策支持，使人力资源管理与企业运营息息相关。人力资源管理人员可通过e-HR报表对本岗位的相关业务进行统计分析。通过e-HR系统推动人力资源信息化，公司总部能实时、有效、全面、准确地掌握全集团的人力资源信息，集团管控能力得到进一步加强。

　　记者观察VIEW　第四张报表

　　与管钱相比，管人更难。在国有企业管人，难上加难。国有企业的人事部门，给外界的印象是观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费。所以当国有企业一旦投向市场竞争的滚滚洪流之中，最先面对冲击的恰恰是人事部门与用人机制。

　　从人事部门转化成人力资源管理部门的过程，对于央企来说，不单单是名称的转变，更是角色的转变，乃至重新定义自己核心能力的过程。事实上，人力资源报表已经成为继资产负债表、损益表、现金流量表之后的“第四张报表”，其重要性日益突出。

　　从这个意义上来看，没有历史包袱的长江三峡相当幸运。但是组织结构复杂、人员构成众多的长江三峡，仍然有着强烈的信息化动因。 三峡总公司从2003连开始发电到2004年上市，从原来管理一个工程项目到管理十几个公司，后续还要成立多家上市公司。长江三峡的业务正在逐步走向多元化，如何在不同领域实现集团管控，已经成为关系长江三峡能否实现跨越式发展的核心。毫无疑问，长江三峡的人力资源管理，也经历了新的历史性的挑战和机遇。

　　现在来看，如果不采用信息化手段，仅依靠很少的人力资源工作者的手工操作，长江三峡的人力资源管理工作只会淹没在浩如烟海的数据当中。事实上，长江三峡的HR工作无一不和业务同步发展。

　　在开始阶段，只是数对人头、发对工资，看出公司内有多少人，但难于迅速、及时地看出公司人员结构。而人员结构已经成为央企未来的决胜因素，一旦出现结构上的严重偏差不仅影响业务的发展，更有可能给企业的长远发展带来深层危害。对于长江三峡这种特大型的央企来说，这种危害会随着业务的发展而成几何倍数的增加。

　　如何发掘人力资源系统的价值，长江三峡归结为以效益为中心。在长江三峡扩张到9000人的时候，人力资源部门仍然维持100人的规模，但是人力资源管理工作却依然准确、高效地运行。

　　金融危机不期而至，再加上中国经济的结构性调整和经济周期的驱动，今天的企业处在一个高度不确定的环境之中，风险无处不在，无时不在。国有企业发生的一系列重大风险事件告诉我们：在企业的所有风险中最大的风险就是人的风险，管住了人，也就管住了风险。

　　人力资源信息化的上马帮助长江三峡控制住了潜在风险，就像长江三峡人力资源部处长刘良说的那样，传统的人力资源管理向现代人力资源管理的转变，首先是需要一个统一的技术平台，否则靠人脑、人工来做，没戏。

　　从这个层面而言，与IT结合后，实现集团层面的管控是现代人力资源管理的标志，亦是国有企业全面实现市场化蜕变的标志。

　　专家点评INSIGHT

　　在管控中蜕变：访HR信息化资深专家、用友软件股份有限公司副总裁吴晓冬

　　《中国经营报》：近期，国资委对国企、央企提出了一些新要求，包括多次重申的“不裁员”，很多问题都聚焦在人力资源管理上，你怎样看待这个问题？

　　吴晓冬：金融危机时期，央企对社会的稳定和国家整体经济的推动都起着巨大作用。在不裁员的情况下还要保证企业的快速发展就需要向管理要效益。近几年来，央企加快了投资并购的步伐，面临很多前所未有的难题。这种跨地域、跨行业、多项目下的运作模式对企业管理水平提出了更高的要求。

　　无论是物流、商流还是资金流的管控，“人”是核心。央企迫切需要实现从传统的人事管理到人力资源管理的转变，优化人才结构，提高人均效率和效益。同时，加强规范化、标准化管理，规避企业的运营风险。这不仅需要先进的管理思路和先进方法的指导，还需要管控的手段和工具，提高集团型企业战略的执行力和管控的力度。

　　《中国经营报》：大型央企在人力资源管理上的难点主要在哪里？你认为e-HR系统怎样帮助企业提高集团管控的效率、力度，进而整合资源、优化人才配置？

　　吴晓冬：用友为600多家大型集团型企业提供基于e-HR的产品和服务，其中大部分是央企。

　　调研显示，央企在人力资源管理层面存在着具有普遍意义的一些管理难点。其一，集权和分权的问题。制定什么样的政策，采用什么样的管控模式避免集团总部对下属分支机构的管理出现“一抓就死”，“一放就散”的局面。e-HR系统通过集中化信息平台实现人力资源管理规范和人力资源管理信息的集中管理，并通过人力资源管理信息化配置平台实现下属成员单位的个性化配置，从而实现“集中而不集权”的分层应用；通过层级权限管理，实现集团总部对人力资源管理体系建设的授权管理，并区隔集团总部与成员单位的不同管理权限，结合业务规范的执行与人力资源管理应用的协同，实现“分权而不分散”的管理应用，进而实现“信息集中，管理分层”。

　　其二，央企人员众多，用工形式复杂，承担的历史包袱也相对较重，很多企业的人员都在十几万、几十万人的规模，摸清家底是管理的基础，实时了解全集团的人力资源状况，有利于发挥集团的资源优势(2520.198,12.12,0.48%)。在此基础之上，建立清晰的岗位和职务体系，实现人力资源政策、管理制度、管控流程的统一，堵住管理上的漏洞。

　　其三，很多央企面临着快速提升人员素质和能力，提高人力绩效的压力。实现绩效和激励机制的真正挂钩面临着较大的考验。

　　e-HR在解决中央企业的这三个管控难题上都起到了一定的作用，是央企建立人力资源集团管控体系，实现人才的开发、使用、管理的有效工具，是管理的“抓手”。

　　《中国经营报》：从长江三峡的经验来看，他们通过信息化加强HR集团管控、实现集团战略的转型升级的过程，对其他大型央企或企业集团有哪些可借鉴之处？

　　吴晓冬：首先，在做人力资源整体规划以及选择合作伙伴的时候，不仅需要考虑现有的规划和选择是否能够满足企业近期的管理需求，更要具有前瞻性思维，考虑是否能够支持企业未来的发展。

　　其次，人力资源管理信息化已经是现代人力资源管理不可或缺的组成部分，企业所有的经营绩效、人力资源管理等数据都离不开e-HR管理平台的支持。更多的HR需要具备基于数据说话和具有较强逻辑分析能力的基本素养，才能发挥出人力资源管理的战略价值。

　　最后，管理变革是永恒的话题，管理变革与系统应用相结合是有效方法。中国电信、中国邮政、中国联通等大型央企都在e-HR系统建设过程中实现了不同程度的管理变革和集团战略的转型升级。

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