王玉霞：近几年来，由于新《劳动合同法》出台，全球金融危机等内外部环境的变化，各行各业的管理层都普遍认识到人力资源管理所面临的挑战，很多人力资源管理问题开始突显，请几位专家谈谈您对这个问题的看法，您认为目前人力资源管理存在的主要问题有哪些？

　　刘海梅：随着《新劳动合同法》的实施，现在很多企业在辞退员工方面遇到很多麻烦，一方面是引发很多的诉讼，另一方面，企业可能要支付很高的离职赔偿，这个是困扰企业管理层的一大问题。员工为什么投诉。你觉得这个员工业绩不好，他还觉得自己挺好的；你说这个员工手册给他了，但是员工说他没有看到，所以就引发了很多的诉讼。这个问题也是我们国家很多的企业粗放式人力资源管理造成一系列问题之一。

　　在我们跟企业接触的过程中会发现，如果你问他你们绩效有没有问题？我相信没有企业敢说我们公司绩效管理没有问题。绩效管理的目的是为了提升组织的绩效，但怎么定义企业的绩效？用什么标准来衡量企业的绩效标准得到提高？你会发现答案是五花八门的。绩效管理是为了帮助企业实现战略目标，但是绩效管理的方法有很多，你选用的方法不同，结果可能就不一样，这些都困扰着每一个企业。

　　路海军：说起当前人力资源管理存在的主要问题，我想应该有不少，我只补充说一点：我们很多企业，这几年陆陆续续开始引进考核机制，但是，由于考核成本很高，很多企业就选择了在每年年底的时候搞一次员工考核。考完之后发现问题很多，经常有员工上访投诉。高层非常苦恼。一些人为的因素，如老好人现象、泄私愤现象、近视效应、晕轮效应等，使得我们企业的考核评价机制出现一些不公平、不公正的现象，这种现象多了以后，员工的整体满意度必然会下降。

　　另外，人力资源从业人员最头疼的一件事，就是绩效考核往往会流于形式，最后结局只是为了考核而考核，这个可能会成为众多从业者面临的一个困惑和要解决的难题。

　　如何构建高绩效组织

　　王玉霞：“构建高绩效组织”已经成为企业未来管理的焦点和热点，但真正达到此目标的企业却凤毛麟角，提升企业整体绩效的关键举措有哪些？存在哪些困惑和难点？

　　张志学：构建高绩效的组织，是一个系统工程。短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，或者行业处于特别景气期，什么企业都能取得短期的高绩效。但构建高绩效组织，是一个战略话题。

　　高绩效组织必须要有系统能力。怎么样来构建呢？归纳起来，应该具备以下几点：一套事业理念，两个价值要素，三大管理体系。一个事业理念，就是使命、愿景和战略。两个价值要素，一个是价值主体――人力资源，一个是价值载体――业务流程。人要选对，素质要好，而且要不断培训培养；流程一定要理顺，要从产业链、价值链、业务链的分析入手。人力资源和业务流程这两个价值要素，如何有效的互动起来？建立三个管理体系，一是好的企业文化，二是组织模式，三是管理机制。最后一个关键点是：以薪酬绩效为核心，建立公平合理的激励机制。

　　刘海梅：大家都知道，一套切实可行的绩效管理体系对于构建高绩效组织是非常重要的，但考核过程中的数据收集往往是一个难点，数据必须要公正、客观，也就是说评价的手段要公正、客观。一些信息手段的增加，能够帮助我们获得更加客观和全面的数据信息。比如我们对销售的考核，一个销售结果的达成，往往销售过程也很重要。我们怎么才能客观地评价销售人员在过程中做得好与坏呢？在有些公司，已经可以把它的CRM客户关系管理系统和绩效考核系统联系在一起，你新发展了一个什么样的客户，你跟客户发生过什么交往，都会反映在CRM系统中，这样你就获得了销售过程的管理数据。

　　另外，绩效考核结果出来后，绝大部分的企业都是用来发奖金或者扣奖金。其实，从人力资源管理来讲，考核不是目的，更多的是希望员工了解到自己的优点和缺点，更好的完善自己。从管理者的角度，还要考虑给你配合什么样的培训体系，配合什么样的职业发展规划等。只有做到了这些，一个高绩效组织的基因才基本形成。

　　王玉霞：张总高屋建瓴的把构建高绩效组织的关键点说出来了，还上升到了组织和战略层面，说出了董事长关心的话题；刘总也从不同的角度，阐述了“构建高绩效组织”存在的问题和解决的思路。一个高绩效组织的形成不是某几个点在起作用，往往会涉及到企业管理的很多方面。

　　陈军晓：我想从战略的角度讨论如何提高一个企业的绩效。首先要做正确的事，我们知道一个高绩效组织目标的实现，首先要准确研究他所处的竞争环境，找到他所具备的核心优势所在，并以此为基础确立竞争的目标、方法和资源配置的策略。很多企业花很大精力做了5年，甚至10年的规划，但是这些企业发现规划做完以后，这个规划实际上已经失效了。因为他所处的环境也改变了。从去年开始到现在的席卷全球的金融危机，对中国很多行业产生了很大的冲击。很多业绩非常突出的企业，在一夜之间，从一个高绩效的组织跌落到一个严重亏损、举步维艰的地步。所以说做正确的事非常关键。怎么样去做？高层管理者始终要关注你所处的环境，研究和制定相应的竞争战略。

　　王玉霞：一套全面有效的绩效管理体系对于“构建高绩效组织”无疑是有非常大的帮助，但是在实践当中，凡是做过绩效考核的企业，往往都存在很多的困惑。刚才在第一个话题里专家们也谈到了这个问题，那么，有什么好的解决办法呢？请几位专家就这个问题发表一下自己的见解。

　　路海军：在这里把个人观点跟大家分享一下。我们公司是一家从事卫星定位产业的高科技公司。从2000年成立到现在，包括07年上市，公司业绩一直以50%、60%的速度递增。公司发展这么快能够取得这么大进步，跟市场有关系，但主要还是跟公司的核心竞争力、人才有关系。

　　一个企业在决定开展绩效考核的时候，首先要真正明晰，我们考核的目的是什么？通过绩效考核来解决什么问题？看看下属有没有完成任务，这个应当不是我们管理者的目标。刚才各位专家也都说了，在绩效考核中，我们的目标是让企业发展壮大，绩效考核只是我们管理的一个手段，目的是让我们的目标更明确，包括员工、组织，都在围绕目标在前进和发展。那我们绩效考核的真正目的应当是让员工和组织都围绕这个目标，朝一个方向在前进，如果没有朝这个目标前进，那么说明我们的绩效没有取得很好的效果，我们在管理中发生了偏差。因此，我们在绩效考核管理当中应当妥善处理目标和目的的关系。

　　刘海梅：很多公司绩效管理出现问题，不在于说它绩效目标问题，不在于考核体系问题，在于后期沟通反馈没有做到。我们不仅要关注前期的考核部分，还要重视绩效结果的反馈和沟通，否则，员工不了解自己的考核情况，就不能够有针对性的改进提高。现在，有不少绩效管理方面的软件可以实现网上自助反馈，员工登陆系统后可以随时查看自己的绩效成绩，并且可以与企业最高和平均分对比，了解自己的考核成绩与最高分的差距，与平均分比较是什么情况。然后有针对性地改进自己的缺点，更好的胜任本职工作。

　　借助IT技术实现精细化管理

　　王玉霞：一个考核从做计划到执行，到沟通反馈，然后与薪酬、培训等挂钩，确实是非常复杂的。这么复杂的一套体系，如果月月都搞的话，确实是挑战公司的管理能力。但是路经理所在的北斗星通就是这么做的，这个客户是我们宏景的一个客户，所以我比较了解，想问一下路经理你们在绩效考核方面是怎么做的？

　　路海军：我们是知识型高科技企业，现在采取的是按月绩效计划、执行、反馈、沟通。采用这种方式也是考虑到我们企业的实际情况。如果你考核的频度太低，周期太长，员工的工作偏离了目标也不容易发现，或者是等发现的时候，已经晚了，目标已经完不成了。这个对于一个快速发展的高科技企业来说，是非常关键的。

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